除了华为，大家都哭了：华为互联网转型报告，让人重新审视互联网+热潮

　

　　 一、除了 华为 ，大家都哭了

2015年必然是手机史上会反复提及的一年，很多分野都在这一年里悄悄埋下种子。

这一年，智能机市场告别过去的狂飙突进，开始进入缓慢增长期。iPhone还在中国和很多市场攫取巨额的利润，但已经很长时间没有令人激动的创新出现。iPhone销量同比增长35%，至4750万部，低于分析师平均预计的4880万部。同时，苹果给出的第四财季营收展望也未达预期。业界纷纷说智能机进入创新瓶颈期；三星推出了不错的产品，但是市场占有率却继续下滑，在安卓市场留出争抢的空间；以互联网起家的小米不断调低年度销售预期，从最初流出的1.2亿台目标，到八千万到一亿台官方目标，以及渐渐不再提及到一亿台的上限。据估计，小米今年的出货量将增长15%，达到7,000万部——虽然仍是不错的业绩，但根本达不到小米向全球宣布的爆炸式增长目标。

　　 华为 在这一年逐渐显现出不同。华为消费者BG半年报时将年度销售目标从160亿美元大幅提高到200亿美元。华为发布2015年上半年度经营业绩，实现销售收入1759亿元人民币，同比增长30%。其中华为消费者业务上半年收入90.9亿美元，同比增长69%。智能手机发货4820万台，同比增长39%。

　　 二、华为到底在害怕什么？

　　

强调性价比乃至免费，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。这是互联网的基本思路之一，践行这一思路，小米横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年时间估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。

互联网由此开始成为商界新显学，互联网+也被上升到国家战略高度。唯恐被时代抛弃的传统企业纷纷缴械投降，对互联网顶礼膜拜。大到和互联网公司联姻，中到聘请互联网人士加盟，最不济的也养活了一批互联网创业导师。然而华为对互联网转型却一直蹑手蹑脚，华为到底在害怕什么呢？

　　 任正非 和华为的管理层们在很长时间里也为互联网焦虑过。在高层管理干部会议上，互联网成了讨论的重点。

焦虑之一在于，正在转型期的华为要不要进入互联网行业。华为成立过互联网业务部，曾经上马的包括SNS社区爱米网，本地生活服务爱米live、移动搜索等数十个项目。这个阶段，华为内部的顾虑是与运营商客户业务冲突，并且与华为主业距离太远。后来华为又提出了“华为特色的互联网”，在有助终端销售的基础上，发展APP精品应用，华为的天天播放器、天天动听等一批互联网应用加入了互联网公司的APP混战之中。

　　 任正非 很快觉察到了这种无序。他说：公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

华为焦虑之二在于，华为终端如何直面与携互联网模式异军突起的小米之间的竞争。华为终端的目标本来是奔着苹果、三星去的，但是小米的异军突起却不能视而不见，电商渠道和公开渠道的产品竞争已经是摆在眼前的事情。

　　 三、华为式“互联网+”

2011年，华为进行业务架构调整，进行新业务布局，划分为运营商BG、企业业务BG和消费者BG，制定了华为要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。这其中，消费者BG是离华为B2B业务基因最远，却离互联网热最近的部门，一定意义上，这是任正非在互联网的转型实验。这一年互联网热刚起席卷之势，小米虽然未成气候，但硅谷明星企业特斯拉已经让有危机感的企业家对即将到来的风暴有所觉察。

　　 从互联网创新到回归传统

最后任正非拍板了荣耀作为电商品牌的独立。他明确指出包括荣耀在内的华为终端业务“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”更明确反映任正非对于互联网颠覆论看法的，是他另外一个场合提到：互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐……想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好，按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。

任正非的这次表态，坚定了华为消费者BG向高端突破的方向。事实上，2014、2015年智能机市场逐步转向了第一批智能机用户的换机需求，华为在中高端领域的突破暗合了这个趋势。这也是华为半年报业绩靓丽的主要原因。

华为在2013财报中表示：“Internet+”驱动数字世界和物理世界的融合，引领下一波信息化浪潮，互联网不仅仅是基础设施，更是全新的思维模式，从价值传递环节向价值创造环节渗透，互联网将深度改造传统产业。信息和数据经营成为核心竞争力，互联网将形成更高层次的信息垄断和不对称。权力向用户转移，用户的全流程参与，汇集用户的智慧构建新的制高点。可见华为内部对于互联网认知已经清晰，只不过任正非面对互联网浪潮，给出的选择是“聚焦”，而非“固守”。

今年年初，华为又对独立之后的荣耀做了战略回收。荣耀的线下渠道开始和华为渠道融合，荣耀独立尝试了两年之后，开始回归传统。

　　 是“+互联网”而非“互联网+”

任正非还坚守手机能够作为手机的本质，在于他要求利润的同时，又在华为终端一再强调的研发投入，这也是余承东提到“引导产业创新”的因由。余承东在采访中提到，“过去华为每年营收的10%投入研发，这些成果到现在还未完全体现出来”。

在过去几年，华为整体的创新方向正在“从工程师的创新”向“科学家和工程师的创新”演变。这意味着华为在加大基础研究和基础科学、基础工程技术研究。具体到华为终端，华为在物联网芯片方面值得期待。随着万物互联时代到来，传感器和芯片将在手机上变得越来越重要，这将成为华为突破的基础。

任正非在华为终端的转型实验，更接近一个传统企业对互联网的谨慎拥抱，简单点说，在华为，传统企业运营模式还是成立的，事物本质没有发生变化，是“+互联网”而非“互联网+”。

　　 四、华为帝国

　　如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上 喜马拉雅 山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

　　华为是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头，7成的营收来自海外，比 联想集团 的4.2成还要高。《经济学人》指出，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

　　 五、华为帝国，归根结底，还是因为管理

华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。

未来的竞争，已不单单是产品比赛和市场的竞争，更是管理的竞争。从1997年起，华为与西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展开合作，建立了世界级的流程化运作管理体系，数以百计的西方咨询顾问，给华为带来了全球领先的管理实践，也见证了华为在管理和运作的开放和透明度，而持续优化运作管理流程，是华为成为全球电信设备行业领导者的重要原因之一。

　　 “肯给”——养出最拼团队

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资，即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见。

　　 把客户与公司的利益绑在一起

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。拼服务，“脑袋对着客户”

　　 把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”

　　 拼活化，革除元老级“障碍”

华为的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层。为此，华为另有对策。

在华为，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。华为的集体辞职引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。

这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。

　　 结语：什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为的成长之路还有很长。