市值疯长490倍，离职送巨额奖金，他的彪悍连马云都服气

你知道，1926年以来美股涨幅最大的公司是谁吗？它的涨幅超过49000%，是所有SuperStocks中量级最大的。2018年1月，它的股价暴涨25%，相当于一个月内增加了一个麦当劳（约1400亿美元）。这个公司就是亚马逊。

据报道，过去一年里，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯财富增长了350亿美元，这相当于每天赚9600万美元，每小时赚399万美元，每分钟赚66500美元，换句话说，他工作一分钟就相当一个美国普通上班族工作1.5年的薪水。

　　就连 马云 都说过，人对了，机会自然来。人靠谱，模式不靠谱，他可能会将模式调靠谱。你看当年很烂的公司，但“贝佐斯很厉害，他不断修不断修，硬是把亚马逊修成了这样子，我是很服气。”贝佐斯到底有何过人之处呢？

　　 成功，源于三个简单的基本决策框架

　　贝佐斯认为，让亚马逊成功的因素很多，但 “ 最关键的是我们的决策过程”。贝索斯将其归功于亚马逊简单、可用的基本决策框架。

第一，区分高影响和低影响决定。

在亚马逊，贝索斯把所有的决定分为两种，第一种是任务关键、影响巨大的战略决策，第二种是风险较低的选择。通过对决策可能带来的影响力区分，亚马逊把第二种决策留给基层团队和个人，让更高层的人集中于第一种决策。

这里的难点在于区分可能带来的影响力的大小，很多公司内部对此都没有一个明显的界限。但不可否认的是，贝索斯的方法是一个简单但十分有效的决策系统，毕竟我们很多时候很容易分不清“重要”和“紧急”的界限。

第二，不要过于相信经验和数据，更不要想当然。

贝索斯认为，良好的流程能为客户服务提供帮助，但如果不注意的话，流程可能成为负担——你开始只关注流程是否进行，而不管最终的结果如何，一旦环境发生改变，流程不再适用，造成的问题无法预估。

这里的问题在于没有考虑具体的情况，没有考虑上下文。特别是在现在这个飞速发展的时代，如果跟不上节奏，不对流程做出相应的调整，很快就会被用户遗忘。

考虑到任何环境中发挥变化的数量，但从平均值、逻辑类比的方式做决定很明显是不可取的。良好的决策之所以良好，是因为做决策的时候意识到了其中的关键细节。

第三，想法完成度达到70%就释放，然后迭代。

一般来说，你在一件事上花费的时间越长，同样的时间获得回报越少。从某一时间点开始，你得到的东西不断减少。更重要的是，改善或提升在这时也没有什么用处。

对于贝索斯和亚马逊来说，这个点是 70%。之后，他们会专注于仔细的修正，这个基准能帮助他们快速的展开工作，也确保了不会因为过早发布而不够完善。这也解释了为什么亚马逊能坚定的踏入这么多的行业——更少的决定时间意味着更多的决定，量变终究能带来质变。

　 成功，源于被很多人忽略的管理思想

——反熵

在1998年亚马逊致股东信里出现了“反熵”一词。它可能被很多人忽略了，因为这句话并不显眼，贝佐斯只是在第二页中间的某一段中提了一下，他说：我们要反抗熵。

英文原文是：We want to fight entropy，这里的“entropy”就是我们所说的“熵”。但回顾亚马逊的发展历程，“反熵”（anti-entropy）这个理念，正是贯穿其二十多年管理的核心思想。

“熵”的定义：

这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。

而热力学第二定律说：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。

熵的增加对于一个企业来说，是非常可怕的。所以，在企业管理中，就出现了一个非常重要的管理思想“反熵”。

第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的，是管理学的大师彼得·德鲁克。他说：管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。

　　 那亚马逊是如何做的呢？

亚马逊有两个非常看重的理念，一个是“自由现金流”，一个是“可选择权”。你会发现，这两个理念对应的概念都是“流动”。而“流动”几乎就是反抗熵增的关键。

1.自由现金流

从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流，是公司可以“自由”支配的钱。这些钱可以用来做广告，提升品牌价值；也可以投资在新科技上，防止被小公司颠覆了；可以给员工更好的培训和福利，留住人才；也可以去投资其他企业……

2.可选择权

对于“熵”，有一个重要前提——熵增是发生在封闭系统之内的。所以，避免熵增的有效方法就是，建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的、流动的开放系统——耗散结构。

　　 任正非 曾有一个比喻：一个人每天去跑步锻炼身体，耗散储蓄过多的能量，这些能量能变成肌肉，更坚强的血液循环，身体苗条了，这就是最简单的耗散结构。

而贝佐斯不断进军新的领域，甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域。因为如果亚马逊只是停留在自己看似非常强的自营电商业务里，可能它在一段时间里能够获得不错的利润，达到一种稳固的平衡态。但随着时间的推进，企业一定会越来越缺乏活力，缺乏创新，最终走向死亡。

贝佐斯非常清楚“熵”对一个企业的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，最终让亚马逊创造出了重量级的明星业务。这就是“流动”的力量。

　　 成功，源于创新管理方法的运用

——有偿离职

亚马逊2009年收购当时美国最大鞋类电商Zappos，Zappos非常著名的是它的企业文化，它有一项非常奇特的公司政策：在工作的最初几周，如新员工在培训后离职，会得到4000美元奖金。

具体情况是这样的：新员工前四个星期都在进行基本的同客户服务有关的培训，比如如何跟客户在电话中交流。公司也会强调自己的文化和价值观。从第三周开始，如果有人决定离开，公司会给他4000美元现金。

Zappos的CEO谢家华解释说：“这将让员工仔细思考，是更在乎钱，还是更在乎公司和这里的文化。如果他们更在乎轻而易举得来的钱，那我们这里可能并不适合他们。”

亚马逊收购Zappos后，也把这项有偿离职方法学了过去。贝佐斯还专门在2014年财报的致股东信中解释了这项制度。亚马逊的有偿离职比Zappos走得更远，每年提供一次给钱走人的机会。

亚马逊物流中心的员工，每年都可以有一次离职选择，而且，每年的离职奖金都会上涨。第一年是2000美元；此后每年上调1000美元，最高金额是5000美元。

贝佐斯对股东们解释说：“我们的目标是让员工有机会思考真正要的是什么。长久来看，把员工留在不情愿的地方，无论对他本人还是对公司，都不是一件明智的事。”

当然，亚马逊并不是要鼓励这些员工离职，每一年，当员工拿到这份合同时，第一页上就写着一句话：请不要接受这份奖金。