知乎周源：我们不会去包装“大神”，选投资人不是找钱而是找队友

知乎是一个拥有强大内容生产能力的网络问答社区。2015年末，它的用户数有望达到5000万人。除了参与提问和回答，你可以在这里出版自己的第一本书、找到新的工作、或者组建一支创业团队……

知乎CEO 周源

《财经天下》周刊=EW

周源=ZY

EW：你最近读过哪些与创业有关的不错的书籍吗?

ZY：我觉得《从0到1》和《创业维艰》都很好，它们跟过去那种传统的关于创业的教材不太一样，不只是分享成功案例。这些也是由于创业这个群体开始变大，大家问题变多，然后会产生的一种著作。

EW：这两本中，你更喜欢哪一本?

ZY：第二本吧。《从0到1》更像是给你打开一个视角，分享了一些观念上的东西，而《创业维艰》是关于创业方法论更底层的剖析——遇到这个问题的时候你该怎么做，我看了之后觉得特别感同身受。在不同阶段，艰难的事情会不太一样，这是一个过程。可能很多创业者会跟我有类似的感受——早期你不会认为是环境艰难，而会认为是自己有问题，觉得是因为自己不够努力，没有找到某个方法，所以会变成这个样子。对应于我个人，比如对团队的管理能力，是蛮大的挑战。

EW：你觉得你做知乎是一个从0到1的过程，还是1到N的过程?

ZY：知乎绝对是一个从0到1的过程。我们刚开始有这个想法时，去跟很多朋友进行讨论，大家非常不看好，有很多悲观的观点，直到知乎最后上线，他们变成知乎的用户。知乎并不是那种一开始画了一块很大的土地说“你只要在里面种树，它就一定成为一片森林”这样的产品。知乎的起步，相当于是在非常小的一块地、从只能种一棵树开始，然后把它培育成可以种植更多东西的一块土壤，然后再去种第二棵树……总之是这样一种工程。

EW：作为CEO，你是怎么渡过“管理”这一关的?

ZY：对于CEO来说，任务之一是你要明确业务方向——你要做什么，其次就是看你的团队是不是一个非常有成长性、非常有凝聚力和非常有作品感的团队，第三个就是看你是不是能够找到足够的钱。前两个是非常重要的事情。我觉得比较艰难的，是在过去四年的发展中，虽然在不同阶段有不同的难处，但怎么去建立一支更好的团队，是需要我一直努力且更加努力的地方。

我不像很多人以前曾在大公司见识或学习过一些管理方面的方法，但这也许是好事情，让我没有什么包袱。知乎的员工现在已经超过一百人。产品用户在不断增长的过程，你的团队功能会随之在变大，工作的目标也会变得更加细致和复杂。这时候，如何能够保证整个团队拧成一股绳，让大家能非常好地在一起沟通，这是一个蛮大的挑战。因为它不会自然而然地形成，你一定要去想办法做工作。对我来说，这件事难的地方是在于我希望找到一个适合于知乎自己的组织和管理方式。2013年以后我们引入了谷歌的OKR(OKR是Objectives and Key Results的缩写，中文含义是“目标和关键成果”)模式。

EW：你们具体是怎么应用OKR模式的?

ZY：首先我们的整体组织结构不是一个金字塔结构，我们更偏向于自治的一个扁平化结构。在这个结构中，我们会从上到下、再从下到上，全员一起讨论——在未来半年或一年，整个知乎要去做什么。最后我们会把讨论的结果写下来，形成我们的OKR，并把它公开，让所有人都能看见。

但转变需要一个过程，我们也经过了好几个不同的阶段。知乎第一版上线的时候，目标比较简单，就是做出一个成型的产品;后来等员工多了，我突然间发现有段时间，创始人其实承担了公司项目经理的角色——你要每周把所有的大事全部列出来，看每个季度到底怎么样，给全体开会，告诉他们下周要做什么东西以及需要在什么时候完成;再往后，当员工再多了一些，我们把团队切成更多的分组。10个人可能是一个相对比较舒适的沟通半径，10乘10就是100人。但时间长了我意识到一个问题，如果人数像这样继续增加，上述这种组织管理方式就会失效，一个人跟15个人沟通其实已经很累，有时候创始人讲了很多东西，但一线员工可能并不知道，说明这个沟通非常不顺畅。

所以我们希望找到一个在组织内部能够更加自治的方法，让大家用OKR的方式来进行团队的沟通。沟通是公司运营一个非常重要的基础，采用OKR的方式，我们能够阶段性地让大家停下来，想想我们下一步具体做什么，而且所有人都能参与沟通。

另外，我们用OKR的思路来重新组织公司架构。比如说我们有了某个目标后，按不同的关注领域，我知道现在接下来要关注三件事情，那么根据这三件事情就会划分成三个不同的团队。以前传统的组织架构的方式可能是部门化的：市场部、产品部、开发部……这种划分方法会让组织比较僵化，每个部门的目标跟整体的目标变化之间，可能没法很好地衔接。OKR模式的团队，能更有机会去适应整体目标的变化。我们现在架构被分成三个，第一个是社区，第二个是知乎日报，第三个是增长，每个其实都是比较混合的编队，一个创始人带一个团队。

EW：怎么理解“增长”这个团队要做的事?

ZY：增长是一个比较新的词，它是指面向知乎现有的产品，怎么样更好地把它从用户的整体价值、从产品本身的价值方面进行规划和考量，实现良性健康的增长。它与另外两个以产品来划分的团队，在属性上的确不同。

他们工作起来比较像是种庄稼——你现在是在一亩地里播种，不能漫无目的地过度播种，而是要很有针对性、以一个很合理比例去播种，你往里面撒两亩地的种子，那么这块地就废了。接下来你还得拔草、施肥、浇水、除虫害，这些其实都是“增长”团队要考虑的东西。

他们不只是把用户引进来，他们还要考虑这些用户到底是不是我们的目标用户，考虑用户来了以后是否能够很好地融入社区，同时也要考虑用户到底能不能够留下来，他们在吐槽什么。我们到底是要追求各种目标项的增长，还是希望能帮助知乎成为一款更好的产品，同时把知乎的最正确和合适的信息展现给需要知乎的那些用户?这个过程里面，很多事情我们从增长的角度是不做的。

EW：从用户体验的角度，知乎维持健康增长的秘籍是什么?

ZY：这个事情一定是要尊重产品本身，知乎并不是一个工具型的产品，也不是一个消费品，用户在我们的增长中扮演了很重要的角色，让增长具有很强的内在驱动力。每个专业领域都离不开用户的推动和帮助，比如一个法律方面的用户，把知乎推荐给他的朋友的时候，他的推荐是很有口碑和网络效应的。

经由老用户推荐所获得的新用户增长，这个过程对于我们来说，并不是可以规划和预测的事。所以作为知乎的运营者，我们增长团队的目标，并不指向年终积累的用户数，而是指向到底有多少用户最后能够真正觉得知乎对他们有用。

EW：能不能进一步举例来说明你们的做与不做?

ZY：比如现在外面有些网站，把知乎的答案截屏发表，这种“神回复”的内容非常火，但这些事情，知乎自己能拍胸脯说，我们是不做的。我们也不会目的性过强地去做那种高频的、爆炸性的营销或者推广。

另外一个例子，知乎在2012年年底时曾经历过“是否要开放”的思考。我们向自己提了一个问题：知乎到底是要做一个小众的网站，或者说它只满足少部分人的需要，还是能够服务大部分人。在开放注册之前，我们积累了差不多40万用户。我们的答案是后一种。

从做出开放的决定，到现在刚好两年时间，你可以看到整体知乎的变化，用户数上带来了50倍的增长。但我们做事情不单是围绕一个具体的数字目标，比如流量或用户量。增长，是一个相对多维度指标、且时间比较长的系统性的工作，为此我们会非常克制地做一些事。如果我们不克制，估计就不会是50倍增长这个数字，而可能是200倍，甚至是400倍。

EW：你们公司最近曾公开说2015年末的用户规模预计可达到5000万?

ZY：5000万不是我们的目标。我是跟大家说，按照现在的增长率，预测到今年年底的用户数应该是5000万，而不是说我要达到5000万。

EW:在打造内容UGC生态的过程中，知乎如何控制内容的调性和品味?

ZY：我们其实没有炒作过热点话题。早期会邀请优质用户，建议他参与一些适合谈的话题。知乎的用户发展，经过了两个阶段。第一个阶段是邀请制，你要成为知乎用户，你必须申请，或者通过朋友邀请。我们最开始选择邀请的200个用户，他们会去影响到随后的两万个用户。那时候你在站外搜索出的内容链接，大部分都是不能访问的。这个过程大概持续了两年的时间，我们的想法是，发展可以慢一点，但要让社区的氛围能够沉淀得更好更扎实一些，让更多的人来定义知乎。

进入后来的开放阶段，我们在做法上还是非常克制，我觉得社区的氛围非常重要，一种认真、专业、友善的氛围。就像你在国内开车，好像很多人都魔鬼上身一样，但是同样的人去到美国开车，大家都老实了，也没有人告诉你别人打灯你就要慢一点，但是在那边，这就是沉淀了很多年的开车的方法和习惯，它会影响你，那个东西很强大。

2014年下半年后我们发现，突然之间会有一些话题领域的用户在知乎开始出现了小幅的增长，比如对智能硬件的讨论开始变多了，这种趋势性的东西你可以在知乎上提前看到。当发现用户有新需求，我们要做的事情，是邀请行业里面更懂这个领域、更资深的用户一起做“在线圆桌”，把这些问题讨论得更深入一些。这样的情况也不会太多，大概会在半个月到一个月左右出现一次。