创业者必读！30个人的团队已经沾染“大企业病”，怎么破？

“大企业病”，实际上无关企业规模大小。

一家中资跨国企业久久招不上某一产品线的CEO，因为这个职位需要向分布在全球的14个人汇报工作；而在另外一个场合，让一个年轻的创业者深感苦恼的事情却是，他所管理的不到30个人的企业，都已经有些“大企业病”的症状了。

　　这是 孙陶然 在《移动互联网时代如何激活组织》的讨论会上提到的两个故事，如今他创办的 拉卡拉 集团已经孵化了近20个独立子公司，“大企业病”是他一直以来都特别警惕的问题，不过即便如此也很难完全杜绝，他说曾经有一个副总向他抱怨，一个文件就需要签8个字——这让他感到很吃惊。

　　“我认为只有把企业构造成一个有活力的企业，最高负责人才睡得着觉。”孙陶然说。如今他觉得 拉卡拉 的效果尚可，因为相熟的朋友都发现随着 拉卡拉 越做越大，他反而是越来越闲了，“这是现实情况，也是我追求的。”

　　这一点正是北大国发院教授 陈春 花所强调的，在她看来，要构建一个有活力的组织，管理者一定要做出改变，这一点是最重要的，当然，对企业来说也是挑战最大的。

　　 “过时”的组织不能解决未来的问题 

如何管理你的员工呢？

这是让很多企业经营者头疼的问题，尤其面对更加年轻化的90后团队，传统的管理理念经常遭遇前所未有的挫败。

　　 新希望 集团的一位高管对《中国企业家》的记者表示，“毫无疑问，现在的85后、90后崇尚自由，有更多的想法，所以不要去堵，要去疏。也就是说，我们为什么要去管呢？”

在他看来，组织只需要对目标提出要求，员工其他个性化的要求和想法，则需要组织做出包容，“想找出完全符合我们既定想法的候选人，只是依靠过去的增长逻辑做出的判断，那么公司的高度永远都是几个管理层的高度；反过来讲，打破管理边界，员工所提供的可能性就是无穷尽的。”

　　曾经担任 新希望 六和联席董事长的陈春花在《激活个体》一书中，就强调了这个逻辑：现代企业不是要研究怎么去管理，而是设立方向和目标，然后用机制去激发员工。不过这本书出版之后，陈春花又在思考一个问题，激活个体就够了吗？

答案是否定的。因为在陈春花看来，组织和个体一样，都会逐渐固化思维和决策惯性，“大企业病”也是其中的一种。如果不能形成激活机制的话，那么企业很难适应随时变化的外界环境。

组织激活的第一步是破坏：拆除企业结构，打破内部平衡；而第二步则要重建，建立一个真正的信任机制，这是一种基于责任和契约的关系。

　　陈春花谈到和华为创始人 任正非 的一次对话，她问后者华为的员工是不是觉得在华为很感恩，任正非认真地纠正了这个说法；陈春花又问一位在华为工作十几年的员工“你跟公司之间的关系是什么？”这个人的回答很简单，说是“责任”。

　　这也就是说，企业中老板和员工之间的信任与社会中两个自然人之间的信任是不同的，后者可能是基于情感，而前者必须形成一种制度。 王石 在给《 海底捞 你学不会》一书作序的时候就提到一点，很多企业通过亲情与温情打动基层员工，这近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。在王石看来，信任的唯一标志就是授权。

另一方面，激活组织也意味着要对不同时代、不同需求的员工做出不同的激励方式，这在一定程度上会改变公司的运作模式。陈春花提到一点，她认为未来的企业会出现一种类型，就是开设幼儿园——不是开在社区，而是会开在公司的办公楼下面，因为要平衡年轻员工的工作和家庭。

不过，这些措施的立足点还在于内部管理，对于企业来说，真正的激活还需要引入外部“活水”，尤其是处于如今瞬息万变的市场竞争环境中，企业需要保持源源不断的外部刺激的输入。

“我们今天讲的企业组织其实是没有边界的，是生态的概念，每一个企业不再是上下游的关系，也没有轻重之分，都是合作主体，是一个共生的关系。”陈春花说。

孙陶然也指出了这一点的重要性。拉卡拉就是以“共生系统”的逻辑来建立组织架构，并以此来平衡集团和子公司以及各个子公司之间的关系的。

在拉卡拉，每一个独立的考核单位的目标都是要成为参天大树——即便是最小的业务单元，不存在红花和绿叶的区别；而这些业务单元的负责人需要关注的只是该业务针对的用户群体的需求、产品，其他后台的用户系统、账户系统、支付系统、生产系统，都有统一的支撑——共同的“母体”为每个独立个体提供营养和养分；母体鼓励个体之间相互协作，但不封闭，比如鼓励信贷体系使用自己的支付服务，但也可以选择其他支付公司。

“组织要保证有一定的开放度，不能仅仅凭借过去的经验，这样才能成为一个在未来具有竞争力的企业。”陈春花说。

　　 管理者的角色：教练而非家长

让组织远离僵化，最大的挑战来自管理者自己。

“管理者的角色要从‘管’变成‘帮’，成为教练。”陈春花笑谈，如今管理者的难度是越来越大了，“所以我赶紧回来当老师。”

在她看来，管理者首先必须是个布道者，能够让上下都形成一致的观念，来抵御如今越来越嘈杂的外部声音；还要是一个设计者，不仅设计产品，最重要是要设计梦想、设计制度；当然与员工的关系也要调整，不是老板，而是伙伴。

对于“教练”的角色，孙陶然也有着自己的理解。

“最高级的负责人只是一个教练，每一个独立的业务团队都是运动员，教练可以教授、训练、辅导，但不能代替运动员参赛，如果能打造成这样一个体制，我认为是企业走向活力的第一步，”孙陶然说，这几年，拉卡拉的很多产品创新都是自下而上实现的，就在很大程度上得益于这样的体制摸索。

“如果企业都是由CEO做所有的决策，其他职能部门和子公司的负责人都是执行指令的角色，那么企业一定走不远。因为这种体制类似于“大家长”，认为孩子什么都不懂，所以不断要指手画脚。”孙陶然经常在内部强调，领导者做到三件事就够了：定方向、当后援、做协调。“这样就做到了公司越大，我往后退的越久。”