你以为新希望还是卖饲料的？NO NO NO，刘永好陈春花刘畅谋转型初见成效

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当卖饲料模式已走到头，刘永好陈春花刘畅为新希望开出了什么药方

老板们往往都有自己说到但不能做到的话。

　　关于中国饲料老大新希望集团，有文章记录它当年的雄心。“2011年，新希望集团饲料销量达到1540万吨，同比增长16.9%；集团合并销售收入达760亿元、汇总销售收入突破830亿元，达到了历史新高。”彼时，中国饲料行业看上去还在高速增长的背景之下。“新希望集团的高层气势大振，提出2012年要进军千亿元的目标。”

但是刚刚跨过2012年，整个行业的风向便发生了变化。四年过去了，直到今天，新希望的收入都没有跨过千亿，一直在700亿元规模上下徘徊……迄今，新希望的上市公司新希望六和还没有披露它的2015年年报，但从一些行业媒体传出的消息，“2015年新希望六和收入为630-650亿左右，相比去年下降7%-10%。但是净利润有明显提升，或将达到三年来最高水平。”报表显示，新希望六和2015年前三季度，实现净利润17.75亿元，同比增长12.85%。

本图表来自《新京报》

　　根据虎嗅对新希望创始人刘永好、新希望董事长刘畅、新希望六和联席董事长兼CEO 陈春花、新希望六和总裁李兵等人的交流采访，新希望高层这几年早放下了对“收入规模过千亿元”的执念，而把关注点放在新希望既有模式的改造转型与可持续发展上。

四年前的新希望，是一家拥有8万员工，超过500家分公司的传统农牧企业，看上去又臃肿又土气，不仅如此，禽产业务还出现了连续五年的亏损。

那怎么概括新希望这几年的转型？刘畅称，新希望是从单纯的饲料销售变为打强“两端”，一端是基地端（即养殖），一端是消费端（即将生鲜产品交付到消费者手中）。从基地端到消费端的核心是——一块肉，也就是说，从前新希望是围绕“一袋饲料”来做事、卖饲料赚钱，现在则是围绕“一块肉”来做产业链、卖好肉赚钱。

　　“所以，新希望的事情变得简单，就是一句话：怎么做好一块肉。” 陈春花说。

这一句战略说起来简单，但对它的思考、提炼，牵一发动全身的践行，对新希望这么一个几百亿销售规模、三十多年历史、身处相对落后的传统农牧产业的大公司来说，有多难，只有做过企业的人才知道。

　　 回顾：产能效率低下、盈利模式单一

　　1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了希望，用了近20年的时间做成了中国的“饲料大王”。经过30多年发展，现在的新希望集团业务涉及饲料、乳制品、肉食加工、化工、金融、房产等多个领域，其中新希望六和集团是其农牧产业的主力军。

　　2005年4月，新希望集团并购山东六和集团 45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。一年后，证监会审核通过了新希望六和集团的重大资产重组，重组后的新希望将包括新希望农牧、六和集团及上市公司原有农牧三块资产，当年以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业。

然而这个农牧巨头当时正处于“病发期”，主要表现在新希望方面，2008—2011年的新希望主营业务收益甚微，利润大部分来自投资收益。其屠宰及肉制品业务（千喜鹤公司）一度出现过亿亏损。随着六和集团注入新希望，有效解决关联交易与同业竞争等问题，但以饲料收入为主（在总营收中占比超过70%）盈利单一的病症也传导给六和，持续至今，成为新希望六和集团的一大隐痛。