高管年薪超王石，2亿元股权分员工，这家企业为何敢如此“壕”？

　　它处在一个传统得不能再传统的行业——酒店住宿，但却和近年才火爆的小米、 名创优品 等企业理念不谋而合，也因此成为了行业的标杆。

当整个酒店行业遇冷，它却每年保持着近乎百分之百的增长，三年间门店数量增长近四倍。

即便在整个中端酒店行业，它住宿率达到了95%，而行业平均水平也不过70%，是当之无愧的NO.1。

在5月份的行业内加盟商大会上，他签下了166家加盟商，比别家的总和还多。

　　它就是 维也纳酒店 集团。

为什么一个酒店老总的办公室里堆满了枕头？

为什么要坚持“五星体验、二星消费”的定位？

千城万店的底气又来自哪里？

为什么这个老总要给员工分房、分车、分股票？

读完文章，明白了这几个为什么，你就抓住了一个企业成为标杆的关键。

　 “五星体验，二星消费”

　　黄德满是 马云 口中典型的粤商——“务实低调，闷声发财”，很多人都住过维也纳酒店，却鲜有圈外人知道他。如果倒退二十五年前，祖籍广东阳江的他应该很难想象自己会身家几十亿，成为一个龙头企业的带头人。正如当年很多人一样，黄德满一不小心成为了时代的弄潮儿。

1992年春天，邓小平南下深圳谱写“春天的故事”，一大批高知人群受鼓舞掀起了下海潮，由此形成了中国特有的“92派”企业家。次年，黄德满来到深圳，瞄准了酒店住宿业。彼时世界各大酒店巨头已在中国攻城掠地，黄德满便跑到各大五星级酒店去“偷师”。他发现，一方面，星级酒店的某些体验确实不错，比如大堂的设计、房间内的布置，但另一方面，某些服务和产品对于绝大多数的中产阶级消费者却过度了，比如说超级豪华的游泳池、健身房。

这让黄德满发现了一个机会——给中产阶级们提供五星的体验却相对平价的消费。

于是，他创立了维也纳酒店，“五星体验，二星消费”的差异化定位让这个酒店一出生就特立独行。最开始几年，维也纳以一年两家店的速度拓展，却仍然场场爆满，所有酒店的预订率都超过100%。

　 为什么这么受欢迎？

物美价廉。怎么个美法儿？从装修上，维也纳打破传统经济型酒店的廉价装修，全部采用巴洛克式的装修风格，富丽大气而又不落俗套。从体验上，床品、浴巾、毛巾等核心产品全部五星级标准甚至更高，为了采购一个好的枕头，他们几乎见了市面上所有的供应商，优中选优，才确定下来。黄德满带人亲自研发了一款枕头，获得了3项专利，他的办公室里现在还堆了大大小小的十几个枕头。此外，维也纳还率先引入了三秒出热水的供水系统，直到今天很多五星级酒店都达不到这些标准。

　　优质的体验背后必然有 高昂 的成本，如何价钱比五星酒店便宜一半还多？

秘诀就是抓大放小——必要的绝不吝啬，非必需的就得靠省。什么是不必要的？维也纳做过调查，对于大部分住宿客人来说，房屋的硬件、以及睡觉、洗漱、早餐环节是硬需求，游泳、健身、SPA等可能并非刚需。最关键的是这部分成本还是最高的，用大部分人的成本去满足小部分人群的体验，在黄德满看来，经济上并不合算。他们内部做过粗略的统计，因为这些配套，五星级酒店的坪效很低，平摊下来，一个客房大概需要200平方米，因为删减了这些项目，维也纳一个客房只需50平米，坪效至少比五星级酒店高四倍。

此外，维也纳投资一间客房能控制在12万左右，但同样标准的五星级酒店却需要50万，这其中的差价自然就分摊到房价上了。

管理上，维也纳也做了升级，五星级酒店管理每100间客房的人力成本是120个人，而维也纳只需要20个人。

　　前 阿里巴巴 CEO 卫哲 曾经说过，商业的本质除了增长就是效率。从建造、装修、服务等各个环节提升效率，从而做到“价廉”，这是维也纳在行业内异军突起的核心所在。

　　为什么当初没有选择经济型酒店这个方向？要知道，三年后，瞄准这个市场的 季琦 利用四年时间打造了两个上市公司。

这是数十年来，黄德满被问得最多的问题。十多年前他就坚信，虽然目前中国的酒店行业由高到低形成了金字塔结构，塔尖的是少数的星级酒店，塔底的是经济型酒店，但未来十年到五年，这个结构将会发生根本性地变化，“金字塔”将会变成“橄榄”，而占据“橄榄”最肥厚的部分是中端精品酒店。“如果只差一百块钱，体验却差好几倍，你会选谁?”，黄德满反问，“现在论成败，早着哩”。

黄德满的判断得到了现实的印证：当年掀起“追星潮”的星级酒店近年却遭遇滑铁卢，今年虽略有回升，最高的住宿率也不过60%；而经济型酒店进入“微利”时代，中档酒店成为整个酒店行业的主战场。

　　近些年，新生的小米搅动了整个手机行业，名创优品也似乎一夜之间遍布了各大城市，去 外婆家 吃顿饭不等位一两个小时几乎不可能……这些企业火爆的根本原因无非是通过提升整个供应链的效率，获得最高的性价比，从而获得了成功。 雷军 说，小米会坚持把性价比这件事做到极致，而维也纳二十多年前就能意识到这点，不得不佩服黄德满的远见。

　 只有一件事儿，我输不起

黄德满是一个破冰者，开创了中国中端酒店的先河，因此被称为“中国精品连锁酒店第一人”，但某种程度上他更像一个行业的颠覆者。

1993年，作为一个行业新手，黄德满刚露头就搞出来一个大动静。他将行业中默认的“12点退房”推迟到了“下午2点”，高级会员可延时到下午4点退房。

1997年，黄德满在行业内率先提出“钟点房”的概念。

此后，维也纳酒店全面推出“退房零等待”，退房时没人查房，房卡放下，直接走人。目前维也纳正在引入面部识别系统，“入住零等待”也将很快实现。

12点退房是一个多么不人性化的规定，为什么独独坚持推迟最晚退房时间的是黄德满？为什么推出“钟点房”的是他？为什么积极推行“入住零等待、退房零等待”的又是他？

为什么是他，是他，还是他？在我的连环追问下，黄德满云淡风轻地说“大概是思维模式不同导致的吧。”

怎么个不同法？

很多酒店想的是晚两个小时退房影响了下一波生意，能卖12个小时的房间，只卖两小时是不是傻？退房不查房，客人损坏了东西怎么办？他们考虑问题的出发点是自己，却从没有顾及过客人的感受。“客人来你这儿住，都没办法让人家住的舒服，生意怎么可能做得好? ”黄德满显得很不理解。在维也纳，客人不小心摔坏了茶杯，消费了额外的物品，退房的时候主动说，没人去查，哪怕是打烂了一个上万块的电视机，只要不是有意的，客人都不需要赔偿，“这种损失我输得起，唯独输不起的是客户体验。”

如果以上是服务和产品的小创新，那么维也纳生活体验馆就是维也纳在商业模式上的一种探索与尝试。

维也纳生活体验馆的出现纯属偶然，因为维也纳的前台们发现，总有一批客人退房时会问被罩、枕头、毛巾的情况，甚至委托他们代买。为了满足这部分人的需求，他们在大堂做了展示柜，客人可以现场购买，也可网上下单。

　　经过三个月的试点，效果很不错，无心插柳反而柳成荫。目前，维也纳酒店联合 锦江集团 有1.6亿会员，这些人自带流量，只要住的 满意 ，很有可能直接进化为购物场景。黄德满甚至还想过，如果未来产品的销售利润能够有两三百块，住宿都有可能直接免费。

最好的商业模式从来都不是设计出来，而是自然而然长出来的。如果最终成型，这将是一个极具想象力的未来。

为什么维也纳能一直保持这么强的创新能力？“不创新活不下去啊”，黄德满笑着说。活不下去显然是自谦，但不创新肯定“活不好”。黄德满追求的“好”是什么，他不愿意细讲，过去二十多年，他几乎很少对外谈自己的梦想，但手下的员工都懂。

常开创是维也纳酒店集团轮值CEO，当年他到维也纳面试，黄德满第一眼就相中了他，两个大男人就着梦想从下午三点聊到晚上十点。常开创被眼前这个男人的梦想打动才决定加入，一待就待了十几年。

作为土生土长的中国品牌，维也纳对标的是国际一线酒店巨头，黄德满从创业之初就期望打造一个来自于中国的全球化酒店品牌，“把店开在希尔顿、万豪旁边，生意要比他们还好”。邓小平视察深圳的时候曾经说过：“我们应该有自己的拳头产品，创出我们中国自己的品牌，否则就要受人欺负。”黄德满希望维也纳能成为其中之一的“拳头产品”。

因此，维也纳一方面学习国外品牌先进的管理和流程，另一方面不断推陈出新，“人家已经做了一百多年了，你不创新怎么可能和别人平起平坐？” 黄德满坚信，在这个信息爆炸、极度透明的时代，只要坚持为客户创造价值，客户就一定会买账，也一定会越来越认可本土品牌。

　 是时候“撑杆跳”了

在常开创眼中，外表温文尔雅的黄德满内心住着一匹狼。这种狼性一方面体现在他的特立独行。

维也纳要想成为全球化的品牌，有一种方法是站在巨人的肩膀上。而锦江集团就是黄德满眼中的巨人，它目前是中国最大的酒店餐饮集团，客房总数已经超过希尔顿，跃居全球第一。锦江集团收购了法国的卢浮（Louvre）酒店集团，也在跟华尔道夫等奢侈品品牌合作，这都是维也纳走向世界最好的支撑。“一滴水只有跳进大海，才不会干涸”，去年，锦江集团战略入股维也纳酒店集团。

　　令行业嗟叹的不仅这一件事。2011年，深圳北站刚刚建成投入使用，彼时 周围 还是一片荒芜，紧挨高铁站的一块物业在招标。几乎酒店行业所有人都没看上，唯独黄德满相中了，十几位高管都劝他放弃，谁会在坐火车的时候住宿？行业专家都觉得这地儿不行，难道不该听听吗？

黄德满还真没听，他坚持拿下这块物业，逻辑很简单，全国各地的客户出了高铁就考察了项目，多方便。于是这里二层成为了维也纳总部，一层做餐饮，三层做住宿。投资5000万，两年就回本了，目前这个店的出租率基本维持在130%。

质疑声也随之消失了，别人的看法黄德满并不在乎，虽然不再是维也纳酒店集团的最大股东，但黄德满却感觉距离梦想更近了，“7+16”（7天加16个小时）的工作模式丝毫没有改变。他喜欢用结果说话，“让别人笑吧，笑到最后的才是英雄。”

“狼性”的另一面就是黄德满的野心。

目前维也纳已落子233个城市，全国的总店数是1364家（含筹）。实现了“百城千店”，下一步的目标是“千城万店”。“千城万店”靠自己不行，直营之外需要找到更多的加盟商。

历年中国(上海)国际酒店投资加盟与特许经营展览会，都是各大酒店集团抢占市场先机，攻城略地的绝佳时机。2015年，各大酒店品牌在该展会共签订120余份加盟合同，维也纳签订了近50份；2016年，250多份加盟意向合约中，维也纳占了112份。而今年的展会上，维也纳签订166份，比剩下的总数还多。

为什么维也纳的加盟意愿这么强？

一方面，维也纳的加盟方式是全链条服务，从选址评估到工程监理、安全控制等全部介入，建成之后还会再派一个总经理和六个经理级的人帮加盟商经营管理。另一方面，维也纳的中央预订率达到75%，在此基础上，甚至还将房价和入住率指标承诺写进加盟合同。

换句话说，加盟商要做的似乎只是坐等着收钱。

如何做到快而不乱？

首先，维也纳2008年才开放个人加盟，在此前的16年里，维也纳专心经营数十家直营店，不断地反思总结并立制建法，当这些经验被验证可以复制时，才正式推出加盟模式。即便在最开始的几年，加盟的速度也被控制，直到敢把“入住率80%以上”写进条款。

具备了人和，同时有了天时——中端酒店的黄金时代，地利——中国巨大本土市场，维也纳这才撒欢式地跑起来。

　 维也纳速度

“快”已经成为维也纳的底色，起步于深圳的它内部有一个不成文的规定叫“维也纳速度”。这个速度最直观的体现就是黄德满的走路速度，快步流星、双腿带风的风格让整个公司的节奏变得格外高效。

同时伴随而来的还有高强度工作压力，即便如此还是有很多人留了下来，因为与高压力对应的还有高奖励机制。

在维也纳，奖惩机制与业绩严格挂钩，结果导向，做得不好会被淘汰，做得好奖励就非常丰厚。

　　对于大部分没有资源的民营企业来说，人才战略尤为重要。黄德满从马斯洛五个需求的角度打造了一个全方位的体系。物质要给足，不怕给人钱多，黄德满向招聘系统下了死命令“招人薪资至少要比同行高30%，上不封顶”。在过去的年末总结会上，黄德满曾经直接给一个团队奖励700万现金，在房价连续暴涨高得离谱的深圳，给优秀员工奖励过房子，还奖励过宝马、奔驰车；常开创作为集团骨干管理层，年薪已经过千万，而中国A股上市公司董事长中年薪过千万的只有一位， 王石 也不过才900万。

此外，精神奖励也得充分，在职业发展领域，为员工建立了快速通道，对于销售人员而言，只要业绩能排进前十，可以直接晋升为销售总监或者副总，甚至直接去当店长，一切以结果导向。

有一句话说“家有梧桐树，自有凤凰来。”黄德满希望将维也纳筑成一个 “鸟巢”，有着完善的晋升体系和薪酬体系，吸引各种凤凰的加入，“人才不是招来的，而是吸引来的”，黄德满常说。

也正因为与锦江的合作，维也纳有钱了。黄德满现在有资本进行更广泛的人才战略，维也纳很快推出了股权激励计划，大比例股权分给公司的核心高层，不仅如此，黄德满还将自己手中价值超过两亿的股权也拿出来与员工分享。

　　同样发源于广东的 美的集团 创始人何享健有一句名言“你自己想要多大的舞台，先要给别人一个更大的舞台。”在何享健的“发展舞台、人才、授权”管理铁三角的带领下，美的今天已经成为市值2600亿的超大公司。这是黄德满向往并也在践行的。他大方地给团队分钱、分权、分股票，“作为企业的领头羊，得想着为手下的兄弟赢得舞台，不然为什么人家会跟你？！”

黄德满喜欢从中国传统文化汲取精华，深谙“财散人聚，财聚人散”道理的他，有着那一代中国企业家特有的朴素的财富观。