年底小心被裁员 互联网公司“末位淘汰”形势紧张

2015年的最后一天，黄颖保住了她的工作—在上司与部门全体员工一一交流后，最终决定裁掉招入公司半年时间不到的两个新人。

黄颖对这样的决定并不感到陌生。她所在的国内某大型互联网公司里，每年都会实行“末位淘汰”—公司根据对员工的考核结果进行排序，处于末位的员工将遭到淘汰。由于黄颖的公司并没有真正落实考核制度，最终“末位淘汰”变成了各部门摊派指标，以10%的比例强行裁员。

　　每年这样的情景都在大型的互联网公司里重复上演。在国内，“末位淘汰”的最早实 行者 是 华为 CEO 任正非 ，2000年在 华为 的巅峰时刻， 任正非 以一封“ 华为 的冬天”内部信，提醒 华为 人要居安思危，由此拉开了“末位淘汰”的序幕；2012年， 百度 李彦宏 发了一封“改变，从你我开始”的内部公开信，要求“鼓励狼性、淘汰小资”，并倡导颠覆自我。此后，如何为企业注入“狼性”成为国内互联网企业管理者的学习方向。

但“末位淘汰”是否保持企业竞争力的最好办法？这个问题仍存诸多争议。有从事人力资源管理工作的人士告诉记者，“末位淘汰”已经不再是先进的管理方法，与其每年定期进行规模裁员，倒不如在招聘时设立高门槛，以免对企业的长期建设造成伤害。

　　 魅族 突袭裁员

　　因为“末位淘汰”， 魅族 成功抢下2016年第一宗IT界的头条新闻。

1月4日魅族公司发布公开声明称，魅族将从今年1月1日开始，每年进行人员优化，此次裁员比例不超过5%。魅族的理由是“适时地优化组织结构。只有真正迈出这一步，才能将魅族打造成一个高效运转的现代企业”。

魅族总裁白永祥在内部信中称，魅族人员规模增长到接近4000人，而打造一支优秀团队成为重点要思考的问题。“杰克·韦尔奇的2-7-1理论，就是每年要淘汰底部10%的人”。

对被淘汰的员工，该声明还表示：“已转正的员工，公司将额外支付一个月工资的年终补偿，外加2N＋1的离职补偿(N为在魅族的工作年数)；试用期内或实习期内的员工，公司将支付1个月工资作为年终补偿。”

“裁员”消息来得有些突然，因为2015年是魅族成立以来发展最为迅猛的一年。早前魅族宣布了2015年总销量突破2000万台、同比增长达350%的好成绩。与此同时，魅族还宣布2016年销量目标为2500万台，但是同比增幅只有25%。

这被视为魅族有意控制成本，为即将的融资和IPO做准备。根据白勇祥在2014年9月透露的数据，当时魅族全体员工为1500人，而目前员工已经多达4000人，其中75%为一年内的新员工，这也是被裁员的主要部分。这意味着声明中看似厚道的补偿实际上并不让这些魅族员工满意。

虽然销售量突破2000万台，但魅族主要靠低端千元机冲量，高端机型的销量并不理想。众所周知，要想提高利润率，突破中高端是一个方面，而控制利润率低的中低端产品的销量则是另外一个方面，这也许就是魅族为何要降低今年销量增幅的主要原因之一。

2015年魅族发布了6款机型，将手机品牌增加到MX、魅蓝、PRO三个子品牌，公司员工自然也有了大幅增长。扩充的产品线和暴增的工作量，对魅族的人员数量提出了更高的要求。魅族多位内部员工曾向界面新闻记者表示，自2014年开始魅族就加强了在产品、市场等部门的人员数量，其中市场部门的人数已达近200人，其中一半是2014-2015年期间加入的。

魅族市场营销部总监万志强公开表示，与很多公司依靠外脑、代理公司的做法不同，魅族大部分的市场营销都要自己完成，魅族营销中心要能够完全独立执行好一个广告案例。

魅族副总裁李楠表示，魅族裁员主要是为腾出空间引进高质量人才，“明年我们人员还会增长”。据介绍，魅族接下来会引进的人才包括互联网运营、线下渠道和海外市场三个方面。