并购之后就有好结果吗？通用、惠普、西门子……他们的并购却都是失败的

这两年，中国的互联网企业很不安分。有事没事就想找对象、闹绯闻，四五月份的时候还放话说“不想和他在一起”，十月份就宣布牵手联姻了。（对，我说的就是X程和X哪儿）

其实放眼全球，并（fei）购（wen）这回事儿，大抵如此。

今天我们就来聊聊三个著名的并购大案。

01

　　 妻妾成群

　　 通用汽车并购案

　　 1908～1911

　　 1916～1920

　　 起因：扩大规模

　　 结局：濒临破产

就像有人喜欢泡妞，某些企业家也对并购有着非同一般的执着。威廉·杜兰特就是这样一个人，在创建鼎鼎大名的通用汽车之前，他早已通过并购整个北美范围内的同行，成为了全美第一的马车制造商。

通用公司的历史则更与杜兰特的并购癖密不可分。当时，汽车这个新鲜玩意儿刚出现，在被普遍唱衰的情况下，杜兰特果断拿出50万元美金，入主当时一家销售低下、负债累累的汽车生产商——

它的名字叫别克。

被有着“销售天才”之称的杜兰特接手后，别克迅速翻身成为了全美最大的汽车公司。为了在汽车市场上进一步巩固自己的霸主地位，杜兰特组建了早期的通用汽车公司，并开启了通用的第一轮并购狂潮，先后将二十多个产销汽车、汽车零配件等上下游厂商收入麾下，其中不乏奥茨、凯迪拉克、AC火花塞等等闪闪发光的名字，甚至连排名第二的福特也在其目标名单上。

但是，虽然因为一系列并购迅速壮大，通用汽车市场的份额反而在大幅下滑，还出现了严重的资金危机。1910年，通用被福特全面超越，而杜兰特也被迫离开了亲手创建的通用汽车。

| 通用汽车创始人威廉·杜兰特 |

令人唏嘘的是，这样的悲剧，竟然在杜兰特和通用之间二次上演。

　　1916年，杜兰特通过雪佛兰东山再起，重回通用。然而，杜兰特又一次化身“并购狂魔”，通过不停地收购、兼并使通用汽车公司规模在短短四年内足足扩大了八倍。更为可悲的是，杜兰特没有吸取第一次教训，在公司规模急遽壮大的时候， 一没有研究公司的内部管理，二没有协调各经营部门相互之间的关系，三不去关心公司的整个产品战略规划，导致保持独立经营的分公司之间各自为政、产品重复——并购带来的庞大规模反而成为了通用最大的致命弱点 ——杜兰特的第二份答卷，将自己永远地赶出了通用汽车。

杜兰特离开时，通用汽车已经濒临破产，慌乱中一位名叫艾尔弗雷德·斯隆的电气工程师被扶上总裁宝座，万万没想到的是，他不仅拯救了垂死的通用，还令其成为了企业史上一个永远的传奇。

| 通用汽车的救星艾尔弗雷德·斯隆 |

斯隆首先对公司的组织机构进行改组。他把政策制定与行政管理分开，并将分散经营与协调控制相结合，也就是说，公司在经营上的决策和控制是集中的，方针政策的执行和运用则是分散的。

然后，斯隆对通用汽车公司下属各生产经营部门进行整顿和改组，把通用汽车公司外部兼并的纵向企业按汽车主机的档次分类重组，将零部件配件分别设立独立核算的事业部，形成公司的利润中心层。

最后，在此基础上，斯隆将通用汽车公司的产品系列纵向延伸，从最高档的凯迪拉克品牌，往下到别克、奥克兰、奥尔兹莫比尔品牌，最后到雪佛兰品牌形成市场价位上的六级金字塔——产品价格越高，则产量越小。

斯隆的改革既便于组织专业化生产，也满足了不同购买能力的顾客的需要，让企业脱离无序经营、内部竞争的泥潭，形成结构紧凑、秩序井然的组织模式，充分发挥出杜兰特时代一系列并购的优势，形成真正的汽车帝国。