史上最牛女CEO，12年为公司赚1000亿美元！宣布退休后可口可乐终于松了一口气

印度人似乎天生有当领袖的基因。

　　近10年来，印裔的表现极度抢眼，不仅三巨头中谷歌和微软的CEO由印裔担任，而且诸如 摩托罗拉 、诺基亚、软银、Adobe、百事可乐、 联合利华 等等这些知名行业巨擘，全部选择聘用印度人担任CEO。

　　 在这些杰出的印裔CEO中，有一位女性CEO格外抢眼。

她将自己的24年都献给了这家公司。

　　 可口可乐公司 将她视为头号劲敌！ 

2005年底，时任公司CFO的她带领团队将市值干到984亿美元，摘掉了可口可乐保持了一个世纪的“可乐之王”的桂冠。

　　她就是世界500强、业务遍布全球、拥有逾16万员工的“百事帝国”历史上首任女掌门 卢英德 。

在她担任CEO的12年里，几乎每隔一年公司就增加一个10亿美元品牌。

12年来，在卢英德的领导下，百事如今市值已达到1608亿美元。

她被《财富》连续4年评为“美国商界女强人”第一名！

她在位期间至少为公司赚了1000亿美元！

今年，她已经63岁了，10月，她就要离任百事公司，“史上最牛逼的女CEO”的传奇职业生涯即将结束，功德圆满。

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　　 脱离印度女性之外的印度女性

在印度电影里，我们经常了解到印度女性的地位比较低，妻子是丈夫的附属品，女儿也是爸爸的附属品。想出人头地，要九曲十八弯，要同命运抗争才可能会获得成功。

不同于电影中的印度女性，卢英德从孩童时期，就很幸运。她出身于印度婆罗门家庭，作为印度最高级种姓成员，从小就受到了良好的家庭教育。

　　学生时代的她更是学霸级的人物，18岁就从印度马德拉斯教会大学毕业了，之后又进入了 科尔 加塔印度管理学院，并获得了金融营销的MBA 学位。当时，该学院是印度仅有的能提供MBA教育的两所大学之一。

尽管学业繁重，但是卢英德业余生活也很丰富，她十分擅长演讲和辩论。除此之外，她还跟小伙伴们一起组建了一支女摇滚乐队，虽然这支乐队只会唱很少几支歌曲，但在卢英德眼里，却是“我们曾经轰动一时”。

1978年，卢英德做出了她人生最重要的决定之一，那就是远赴美国，到大洋彼岸去寻找自己的“美国梦”。

卢英德回忆说，当她把要去美国读书的决定告诉父母时，他们都说：“你疯了吗？你应该老老实实地呆在印度，然后结婚生子。”

彼时，在印度，一个受过良好教育、保守的南部婆罗门女孩做这样的事情，简直闻所未闻，甚至还会影响到之后结婚生子。

但是卢英德才不管，不结婚就不结婚吧，那时的她一心只有四个字——追寻梦想。

那年，23岁的卢英德怀揣500美元从印度跨过山和大海，离开家乡，远赴美国。说起来也就是八个字的经历，但其中所需要的勇气，却是区区八个字所不能表述的。

但是这些在卢英德看来，根本不是问题，在遥远的美国，她依然优秀。

1980年，她在美国耶鲁大学获得了公共及个人管理学硕士学位，并先后在波士顿咨询公司、摩托罗拉公司和ABB集团任职。

1994年，39岁的卢英德因为在摩托罗拉公司担任高级企业战略顾问和在ABB公司担任高级副董事的经历，让她在美国商界已经小有名气了。

时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维对卢英德发出了盛情邀请，于是卢英德拒绝了通用电器CEO的杰克·韦尔奇邀请，加盟了百事，担任战略规划高级副总裁。

经过24年的奋斗，卢英德终于登上了自己事业的巅峰。这听起来好像容易的很，但是，作为一个女性，特别是一个印度女性，更显得尤为可贵。

现在，卢英德身上，不仅仅承载着一个企业CEO的职责，在她身上，有太多的身份。在一次采访中，卢英德说：“我已经结婚，有两个孩子，我努力在首席执行官、母亲、妻子、女儿、儿媳这五重身份中自由切换。”

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　　 迂回路线打败可口可乐，

　　 顺便拯救了百事的声誉

卢英德刚刚进入百事的时候，就面临着许多难题。那时候，在海外市场上百事很难赶上可口可乐，而百事公司旗下的必胜客、肯德基等餐厅也出现了运营停滞，收支几乎持平。

因此，在跟超级对手可口可乐迎来正面交锋的时候，按照常理，一定会冲上去跟竞品撕啊。

但是，卢英德却没有草率地做出硬碰硬的决策。在管理公司上，她有独特的一套：

　　 1.敢于取舍

她仔细的研究了竞品可口可乐，发现百事根本不适合餐饮业，要想走的更长远，果敢的她直接建议公司把餐厅业务砍掉。但对于当时的百事而言，这是个难以割舍的业务。因为出售了饭店业务，就相当于减少了100亿美元的营业额。

这是一个不小的数目。从小擅长演讲和辩论的卢英德展示出了她过人的表达技巧。她在董事会上进行了完整的分析，总结出各种不同的对策。最后，经过董事会反复讨论与深思熟虑，才通过了她剥离饭店业务的提议。

　　 2.十分注重细节

有一次，她去芝加哥的一家超市巡视，她站在一大堆32瓶一包的纯水乐前，指着发问，“来这儿购物的女性有多少？和男性相比呢？”随行的六位百事高层中有人怯声声地答道，“女性多一点。”

卢英德弯下腰，艰难地搬起一包重约15公斤的纯水乐，又猛地扔在地上，甩出一句话：“她们都会带个男的来吧？！嗯？要把这包水弄走都得用叉车了。东西是不贵，但买了之后折腾得要死！我们得注意别这样！”

　　 3.高超的谈判技巧，加速并购

有一次卢英德在公司高层例会上，卢英德向各位股东们详细抛出了公司财务业绩数据。数据显示，公司业绩在增长，利润率相当高，并且通过分红和股票回购为公司股东们支付了可观的收益。

就当大家纷纷点头称赞的时候，卢英德却厉声问道：“现在告诉我，百事公司到底有什么问题?”

按常理说，公司上下一直在持续盈利，大家应该开心才对，但卢英德的反应，太奇怪了。

事实上，与亮眼的财报不匹配的是，投资人和媒体都长枪短炮的把问题指向了百事，认为百事的盈利，建立在“多糖”、“肥胖”的基础之上。作为一个快消食品巨头，没有承担社会健康责任。

　　卢英德是一个素食主义者，提倡“肠道清洁”，十分崇 尚健 康。在这个肥胖症成为全球首要健康问题的时期，她认为健康食品将会大受欢迎。

因此，她决定对百事大刀阔斧的改革，1998年，百事以33亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯果乐饮料有限公司。2001年，她又作为主要谈判代表，以138亿美元完成了对桂格燕麦公司的收购。

　　纯果乐和桂格在美国是众所 周知 的健康食品品牌，这一举措，除了改善百事公司的业务结构，把营业额重新拉高外，也给百事带来了新的增长动力，和“越来越健康”的良好声誉。

2006年，战功赫赫的卢英德升任百事公司董事长兼首席执行官，2007年，她还斥资13亿美元收购了一家位于加利福尼亚的制作豆乳和橙汁饮料的公司。百事的“健康”阵线进一步扩大。

百事几乎没有跟可口可乐正面交锋，卢英德采用了迂回路线，不费吹灰之力夺下了可口可乐百年桂冠。

目前，在健康型非碳酸饮料上，百事已经占了近一半的美国市场，市场份额是可口可乐的两倍。

百事公司能实现这种超越，卢英德功不可没。

1994年，卢英德刚加盟百事公司时，公司的净利润是17.5亿美元，到了2007年，这个数字上升到了56亿美元；2008年销售额超过430亿美元，公司雇有员工约20万人，业务范围遍及世界上近200个国家。

如今，又一个十年过去了，百事在世界级快消行业中，处于遥遥领先的地位，且不可撼动。

在很大程度上，这个印裔女性最辉煌的半生，都倾注在了百事的发展上，与百事公司共荣辱。

　　 结语：

作为一名印裔女CEO，卢英德的12年看上去如此精彩，但背后付出的艰辛，一定是外人想象不来的。

打个比方，在一场会议上，一位来自女性的建议，通常会被质疑好多次，你必须做足充分的准备，并且具备优秀的辩论口才，你的建议才有可能会被采纳。但同样的问题，如果是一名男性提出，就会容易很多。

　　很多女性很难在自己的职业生涯中获得重大的突破，因此而诞生了著名的 “玻璃天花板” 理论：

由于性别或者种族的差异，一些有才能的人却只能长期从事低层的或者辅助型的工作，很难进入核心的决策层，就像隔着天花板可望而不可及。

针对这种理论，卢英德却这样回应：

作为一个女人，

一个出生于美国以外的人，

你必须比其他任何人都聪明。

我确信有“玻璃天花板”的存在，

但是它既透明又易碎，

所以可以勇敢地打破。