Mark！阿里合伙人内部秘籍：拥有3大特质的产品经理与4个视角下的产品

　　 一、产品经理所需的三大特质

第一，感性与理性。

要搞清楚产品经理的特点，首先要搞清楚你是聚焦到是To C（面向消费者）的互联网产品还是To B（面向企业、商家）的互联网产品？

这个差别很大的，比如高德的产品经理和阿里妈妈的产品经理绝对是两种不同的特质。

To C的业务的产品经理对于感性的需求更多，但是To B的产品经理是要求更多理性的声音，所以To B的产品经理和To C的产品经理有很大区别。

第二，产品哲学。

To C的产品经理很重要的一点是，他有没有自己的“产品哲学”？

　　每个做产品的人都要有自己的产品哲学，小马哥（ 马化腾 ）有自己的产品哲学，小龙（ 张小龙 ）有自己的产品哲学，我也有自己的产品哲学。

作为一个大产品经理，大产品经理和小产品经理是有区别的。大产品经理，我要看他有没有“产品哲学”？有没有自己对于产品系统性的思考，有没有沉淀？

第三，0到1的经历。

大的产品经理分两类，看他是要做新产品，还是要做改良升级的产品？

如果是做新产品，很重要的是他在过往历史有没有0到1的做产品的经历，越大的公司产品经理，容易知其然而不知其所以然。

他日常是在做的是从10到100、100到1000，但是要做0到1，其实是产品里面最难的一件事情。其实它是有产品逻辑哲学的，选产品的人和选研发的人是有区别的，研发的人反过来必须选择在有过在大平台，干过大系统的经历的。

原因很简单，玩过100万流量和玩过1000万流量或者玩过一亿流量，完全是不同的概念，整个一系列技术架构完全是不一样的。没有玩过一亿、十亿的流量，你别跟我谈要进入我的研发团队，而产品经理我反过来很关注他有没有过0到1的经历。

　　 二、产品角度的四条线

　　其实我创业之前看过 五百家 创业公司，看人家的生生死死，等于喝了五百瓶浓缩液，这是我从人家身上学到的东西。

很重要的，在竞争里面，要把自己的亮点和自己的死点区分开来。从产品的角度来讲，其实是很重要的四个条线。

如果从自己和对手角度来讲，无外乎考虑四点：

1、自己的亮点是什么？

2、自己的死点是什么？

3、对手的亮点是什么？

4、对手的死点是什么？

任何竞争性的产品，都需要把这四点搞明白。做互联网产品，不用面面俱到，因为你的亮点，导致用户来了，因为你的死点，导致用户走了。中间用户虽然天天抱怨，但是他不会离开。

最典型的一个产品iPhone，从手机的角度，很多人都说这个产品有这个缺陷、那个缺陷，但是它的亮点足够亮，导致很多人有再多的抱怨，但还在用。

所以说从互联网To C的产品本身来讲，我们要把资源投入在这两端，要把自己的亮点变得更充分。

拿高德举例，就是在整个专业自驾导航领域形成市场口碑，在重要的交互方式语音上面形成口碑，当然会有很多女士不喜欢林志玲的声音，所以后来加了郭德纲的声音。

高德的产品在互联网基础技术产品上面，性能的问题还是非常突出，如果在导航过程当中崩了，或者在开车的时候如果突然崩了，对于用户来讲是非常坏的体验。

反过来也是一样，你找到了对手亮点的时候，你要干嘛？你要尽量放大它的死点，必须在这四个点上做核心工作。

　　产品的纬度都是这样一个逻辑，触类旁通，你找到任 何一 个分管的产品线，把这四个象限找对了，今年要在产品上面干什么就很明确。

　　 三、互联网组织形态下：无形和无价的产品

互联网诞生至今，其实对于组织的方式有了极大的挑战，为什么？

因为我们都是做无形和无价的产品，都是Free（免费的）。

有形和有价的产品构建的核心竞争力是什么？是品牌。

Founder（创始人）在背后随着时间的发展，越来越弱，三星作为产品品牌，做Anything（任何东西），但是到无价和无形的产品的时候，对组织形式有很大的挑战，就是组织核心竞争力到底构建在哪里？

第一，构建在To C的产品上、体验上。

因为都是免费的，基本上你要有一个假设，所有用户、所有的产品都试过，试过A、B、C三个产品之后，能不能回到A？没有其它的，就是靠产品。

这个在前台可以看到，后台很核心的一点，实际上靠的是整个班子能力。

因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快，基本上不太有一个人成为Superman（超人），所有的事情，产品、研发、市场、运营、融资、PR，互联网一个季度等于一年，一个人不可能面面俱到。

第二，随着互联网竞争越来越激烈，留给你学习的时间越来越少，像2000年开始的互联网公司，都是没有被开发过的地，你有胆量找到一个方向，最胆大的陈天桥，只有三十万，这么干成了。今天这样干不成，在这种情况下，对于组织班子的综合能力要求越来越高。

　　 四、避免两种倾向：一言堂、讲民主

在决策机制上，能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes）？

我们要避免两种倾向：

第一，要避免“一言堂”，所有事他说了算，其他人的意见都等于Nothing。

这在早期可以，但是越复杂的时候，风险越高，要不然你就搏，十件事情他押对了八件事，但是其中有两件事做不好，可能这个公司就挂了。

第二，要避免“讲民主”，大企业病，很重要的一点就是在决策机制上面讲民主。

人人都会有不同意见，大家都有观点，但是今天让你当Leader，你得有更好的解决方案。

那么，整个决策机制如何保证有效率且有质量？

我这些年下来，在决策机制这块最重要的经验是 Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes）。

其中“Some one”就是指在这件事情归属方向上面的一号位做决定，一号位的信息是最全面的，因为他在那个方向上花的时间和收到的Information（信息）是最多的，但他看到的意见可能是一些片断，决策效率会受到影响。

每个业务一号位都需要有更多的Information进来，如果有10个要素，而一号位只获得2个，这个时候决策难度很高。如果这个时候有6个关键信息进来，就会帮助一号位决策效率更高。

集权不是问题，问题是不够民主，所以我才提到为什么要保护 Everybody Can Say No，Some one can say yes，就在于比如他是这个产品经理，我可以给他提意见，但他最终做决定。

在很多产品上，我提一二三，他Say no了，我说我唯一需要一件事：

老大需要Feedback（反馈），你只要给我 Feedback，你的决定是什么？你能快速告诉我。你的决定跟我不一样的情况下，你思考的123是什么？OK，你做决定。

集权不是问题，是因为官僚导致信息传递损失了很多，使决策的效率大幅度降低，所以不是集权问题。

　　 一、产品经理需要优化的六项能力

第一，用户的需求与理解。

产品助理的阶段是在指导下完成调研，到现在独立收集用户需求，优化成能够主动收集客户反馈，驱动产品改建，独立主导调研。

一定要有人去定向收集，然后去重新整理归纳出来。通过主动收集用户反馈，驱动产品改进。

第二，专业设计能力。

从根据指标独立判断优化服务，优化到熟悉某专业领域的专业技巧，可以独立进行中小型项目的专业设计。

第三，结果导向与成本意识。

从在技术成本内完成指标，优化到在成本控制下实现服务目标，这个是产品助理和产品经理的核心分页。

产品经理认为我不是做一个铁匣子，我的目标是让用户可以随时提现，这个是一个核心问题。

整个成本的核心是多少，我要在这个成本内去把服务目标实现，这是腾讯的产品经理要做的。

第四，行业认知能力。

对本行业有2年以上的持续跟踪和研究，对主要企业的产品有深入的了解。

通常在面试一个产品经理的时候，无法去判断他的实现能力如何，但至少我们大家可以共同去探讨本行业内的其他企业，你看他可以深入了解到什么程度。

我觉得这一点在腾讯的编辑这个产品职级里，有一个更到位的理解。他是把行业理解分为了两个度：

一个叫行业广度；

一个叫行业深度。

行业广度就是知识面：

你是否了解与行业相关的核心技术、外围技术、知识，包括一个点的变化对于其他点的变化是什么？所有相关联的知识面的连接的理解，叫广度。

什么叫行业深度？

包括了解这个行业有多少核心企业，它们各自掌握的核心的特性是什么，所有核心企业主要运营的人是谁，你和这些人是否有交集，你和他的交集，是见过面还是彼此认识，他会就一些问题来征求你的看法，他到底会就什么级别的问题来征求你的看法，这个是行业深度。

第五：产品规划。

第六：项目管理，组织实施小型项目。

所以到这里，个人的产品能力就已经完全成熟了，未来的两个职级是在用户运营能力和收入运营能力的变化里。

　　 二、如何能够成为一个运营用户的产品经理？

我们所有创业的第一阶段都是闭门造车。

这里是要优化4项素质，增加1项能力和优化5项能力。

（一）优化4项素质，比如说学习提炼能力：

1、营造学习氛围

之前的学习提炼能力一步一步的变化是什么呢？能够在指导下学习——主动学习——到能指导别人学习，到这个时候你需要做的是营造学习氛围。

什么叫营造学习氛围？

举个例子，进这家公司的第一件事情会加这家公司的很多人的QQ，然后你会不可避免地在QQ空间里看所有人的动态，基本上1/2的动态都是在谈产品的细节。当看到所有的人，所有的朋友圈发的都是这种问题的时候，这就是学习氛围。

2、抓住重点克服困难

当你会发现2次执行力的变化，一次叫从产品助理到产品专员，叫“不抱怨，主动克服”。

到这里是抓住重点克服困难，因为从助理到专员要扛指标。而专员到经理要抓用户了，当产品一旦做好，要去抓用户的时候，坦言讲各种打击就接踵而来，你每天都在挫折感中度过，如何抓住重点是核心的心理素质。

3、关联专业知识

4、行业融入感

这个也很有意思，要有传教士搬的热爱，对细节和用户反馈的敏感。

我当时就问：“产品控其实已经很厉害了，什么叫传教士般的热爱呢?"产品控可能在一个舒适的环境下，当产品控。传教士却可能在一个非常糟糕的生存环境下 ，在一个不毛之地、充满敌意的环境下依然不改我要传播的热情。

（二）新增一项能力——渠道管理能力

渠道运营能力不是去BD一个大渠道就可以了，这绝对不是渠道运营能力，这顶多是BD能力或者是销售能力，不是一个产品经理该干的活。

因为每一个渠道都是一个独特的用户场景，“场”就是一个空间，不同的用户画像在其中停留下来的一个地方，所以你每运营一个渠道，是针对不同的场景、不同的用户画像，去优化你用户的入口。

案例：

比如说，我当时做得很细分，在2011年的时候发现，中国人最想去的第一目的地是巴厘岛，我说这不应该；然后再次细分，分了性别，发现男人想去的地方非常分散，女人想去的地方就是巴厘岛居多，所以把男女合在一起，整个呈现的数据就是巴厘岛。那我就先对女性用户推送巴厘岛，推送半天发现转化率不好。

实际上明白了，旅游是一个对于时间和计划性要求比较高的消费行为，不是冲动消费，不是说我想去，你给我发一个特价信息我就会去，所以说这个转化率低。

其实所谓的运营，你要做用户画像，要做渠道场景描述，然后在渠道场景中最有效地把用户转换过来去建立入口。

（三）优化5项能力

1，对外商务沟通；

2，市场分析；

3，结果导向与成本意识；

4，从具备风险意识，变成了有风控能力，这时候你的危机意识发生了变化；

5，运营数据变成了深入理解数据的含义，能独立分析并找到规律，指导优化。

所以在这大家其实可以看到，这时候腾讯培养个人才几乎已经到了第四年，也就是说腾讯从一个大学生到在腾讯工作了4年，这个人几乎不要考虑钱的问题，你一定要先有规模用户才有规模收入，这是腾讯内部考虑的次序。

　　 三、每一级别都要迭代一次的能力：

结果导向和成本意识

1、从0开始的时候，你能够对竞品的核心运营数据和服务总成本进行分析；

2、然后变成：我能够了解我自己局部与全局的意义；

我知道我去优化这个局部对全局的价值是什么，我怎么能做有价值的事情。

3、我能够在技术成本内完成指标；

4、成为一个产品经理，我能在成本控制下实现服务目标；

我在成本控制下能去把这个服务去交付了，我的这个事就开张了。

5、了解用户，获取成本及维护成本；

就像我刚才讲的案例，为什么腾讯会那么控制内部去提交渠道的使用？因为每个用户都是有成本的，他不能够允许任何一个服务去无限地使用他的成本，只能分发给最有效的单位。在成本控制下，去获取用户成本及维护成本。

6、最后，去了解成本运营数据与营业额利润的关系。

这个整个的流程大概是5年的时间，快的也许3年可以走完。这是腾讯培养一个产品经理最在意的。但是你自己对于整个服务流程和整体成本的控制能力到底是如何？这是每一个进阶点都必须要优化和自我强化的。