关于商业模式创新，你最需要知道的六个问题在这！

到底什么是商业模式？

　　 笔记侠 创始人柯洲曾经在北大国发院EMBA上过周宏骐教授2天的《商业模式的创新与构建》课，作为亚洲顶尖商学院EMBA的教授、企业独立董事、企业战略转型教练，周教授有许多创见，笔记侠柯洲也有幸和他进行了多次私密深入的交流。

　　商业模式是什么？商业模式和战略有什么不同？什么是交易？盈利模式有哪些？有多少交易内容和交易方式？在与周教授的交流中柯洲获得了诸多启发，结合前几天在湖畔大学学习 曾鸣 教授的《战略概论》后更有感受。因此，作为今日的笔记引题，略微分享下周教授的商业模式思考：

　　“战略是找到生态位，找到基本的竞争差异化。战略是宏观的， 商业模式是微观的，商业模式就是你的生意经，有诸多利益相关方需要处理好关系，只要有一方不赚钱，这个生意的共生体就会松动，共生体一直在演进和演化中，从而形成稳定的商业共生体。 要学会努力去发现商机，发明过去没有的交易方式，是商业模式绝妙的事情。

“当然，一个公司的商业模式设计得好，就一定能做得好吗?还要有销售模式，这也够了吗?还要有领导力和执行力。一个公司不好，有100个原因；一个公司好，所有的要素中同时包括设计和执行环节，很多公司不是死在设计环节，是死在执行环节上，没有人推动下去。

　　“维克多认为： 世界会被四种科技（移动终端、社交媒介、大数据、云计算）改变商业规则，产生传统产业改造、新的商业模式与方法 。”

　　关于商业模式，如果有机会，我们再和你多交流。 今天先来拜读下林桂平先生讲述商业模式的各个要素和案例：

　　 一、商业模式的本质

最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。

　　 共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：

　　 一是以技术为驱动；

　　不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟， 也都是由系统来匹配的。

　　 二是即需即供。

　　我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在， 像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。

尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。

　　 对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好？它跟企业有什么关联？这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：

①商业模式是什么？

　　②商业模式能帮企业解决什么问题？任 何一 个好方法，一定是能帮企业解决问题的。但是，不同的方法，能解决的问题不一样。

③如何描述企业商业模式？

④企业商业模式好不好？怎么看一个企业商业模式的优劣？

⑤如何优化和设计企业商业模式？

⑥企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？

这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。

　　 案例一：打败可口可乐

可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。

然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。

　　这家企业这样做： 弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉 。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。 这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。 这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。

这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。

后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来，这就构成了侵权，属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨。

　　 这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资 。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。

　　可口可乐只好不起诉了，改成私下收购， 然而这家企业不接受收购 。这个消息一经传出， 企业的名气更大了 ，股票又是大涨。

　　 这给了我们一些启示：

　　1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错， 但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。

一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。

　　2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。 当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。

当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。

因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。

　　3、 这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新 ，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。 这就是种跨界打击 ，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。

所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。

　　 案例二：唱吧（降维攻击）

　　有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿， 现在在线下开实体店。 实体店最大的成本和难度在于选址。 但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的 。

　　 这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌 。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。

对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。

　　此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。 因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验 。

　　 这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。

互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。

现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。Soda Stream打败可口可乐，用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样，它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。

　　所以从商业模式的本质上来说， 唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。

　　不管是成功的Soda Stream，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样， 这就是商业模式创新导致的结果。

　　 二、商业模式的交易结构

　　 好的商业模式 ，交易结构很重要。 一般有以下两个特征：

　　 一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力； 二是与企业合作的利益相关者实力都很强。

　　同时， 商业模式的创新会带来两个结果：

　　 一是带来指数级增长 。跟旧的模式相比，增长速度会更快；

　　 二是黑洞效应。 能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如： 当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了 。新的模式能够对旧模式实现替代。 整个连接在一起，就能实现行业的升级 。

　　因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构， 实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。 每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。

　　 好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。

　　 交易结构具体包括以下几点：

①跟谁交易？也就是利益相关者是谁？包括客户、伙伴、竞争对手等。

②交易什么？你的活动环节和资源能力是什么？

③怎么交易？责、权、利配置。

④如何定价？收入、支出、时点……

当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：

　　 原有的模式如何走向新的模式？

　　在转换中， 一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点 。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本， 只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。

　　 案例：

　　这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入 高昂 的设备和各种装修。 后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备， 并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。 这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。

所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。

　　 对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业 。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。

　　另外， 寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？ 比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。

　　 三、商业模式大变革

　　 商业模式有大变革，也有微设计 。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。

　　 商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：

跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？

　　 改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。

　　 1、利益相关者

针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。

　　 在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。 对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。

　　 2、活动环节

活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。

　　 3、资源能力

资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。

　　 案例：万科“小股操盘”

　　万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。 它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能 操作 整个盘 ，将其做起来，获得更多的价值回报。

　　 万科强的地方在于开发能力， 而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上， 他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴” 。

　　万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。 万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式 。

对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。

　　 小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞 。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。

　　 琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式 。 小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。

当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。

　　 四、商业模式微设计

　　在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。 一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计。

　　 案例一：飞贷

飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：

　　 第一阶段：信贷工厂。

解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。

　　 第二阶段：将信贷移动互联网化。

它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。

　　 第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技。

它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。

所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。

　　 技术创新包括： 将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）。

　　 而商业模式创新，有三个特点：

　　 一是社交化，顺从人性；

　　 二是即需即供，根据使用权定价 ；

比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。

　　 三是充分利用杠杆资产与赋能。

比如万科的“小股操盘”，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。

　　 案例二：利乐

早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。

　　 利乐包装

　　 后来利乐做了个动作，修改定价 。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用“80/20”的设备投资方案。 客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款 。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。

随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。

那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。

当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术。

　　“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程 可视化 。

与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

　　 对于定价，主要是以下几个关键点：

①降低一次性投入，大大节约谈判成本；

②新产品的定价，如果太高，难以打开市场。如果太低，难以为利益相关者带来收益；

③“80/20”方案其实也是剃须刀-刀片模式，设备是剃须刀，包装纸是刀片，两者形成一种绑定。

所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。

　　 五、商业模式的三个时代驱动力量

商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。

　　所有的连锁， 都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。

前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。

餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？

　　 案例一：北京餐饮企业金百万

　　金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”， 他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖 ，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。

很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。

金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。

　　 越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：

　　 ①消费升级；

　　 ②资本推动；

现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。

　　 ③技术变革。

很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。

很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。

　　 由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。 单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。

每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。