仅靠“营销奇迹”的OPPO和vivo为何在今天仍能成功？

　　最近几年，中国的智能手机市场可谓“城头变幻大王旗”，从苹果到三星，从小米到 华为 ，它们几乎都代表了当今商业模式迭代的一派潮流。然而， 从来没有一个时刻像现在这样尴尬。

　　IDC的最新数据显示，今年第三季度，OPPO和vivo在中国市场的出货量分别达到了2010万部和1920万部，首度成为中国市场的冠亚军， 华为 、小米、苹果和三星分列第三到第六，其中，OPPO的出货量是小米的两倍。

　　 在空前惨烈的手机战争中，当OPPO和vivo攀上巅峰的时候，整个商业界对他们的了解是那么少。

　　大概只有少数的人，知道这是两家血脉相连的公司，它们都发育于一家叫 步步高 的广东企业，与一个叫段永平的人有点渊源，至于其他资讯，几乎一律空白，这两家公司如今的掌门人是谁，恐怕连本频道里最关心财经世界的人，也大多报不出名字，他们像“蒙面刀客”一样，从来没有出现在任何的学术或商业论坛上。

　　 更让人尴尬的是，他们的战法并不在新潮流的教科书上。

　　苹果是乔布斯式的胜利，它彻底颠覆了诺基亚、索尼、 摩托罗拉 和 黑莓 的合围，天才般地创造了智能手机的基本型态，同时以生态化的商业模式和人格化的营销风格，重新定义了新世代的互联网硬件；

三星代表了安卓领域的主流势力，它拥有当今世界最完备的垂直产业链，同时在技术创新和整合能力上无人可以匹敌；

　　小米和 华为 则是中国新创新的代表，前者用绚丽的互联网思维给中国的传统制造业者们上了生动的一课，一度成为标杆式的典范；后者则厚积薄发，依靠偏执的技术研发能力和狼性战略，后来居上，与苹果和三星分食高端手机市场。

　　 上述四大流派，呼啸江湖，各有风范，分别代表了当今世界商业模式的新探索。然而，与它们相比，顽强杀出的OPPO和vivo却似乎是从冷兵器时代蹦出来的刀客。

它们在营销上的成功，几乎与所谓的互联网思维无关，而是取胜于三个方面——

　　其一，它们的销售几乎全部来自于传统意义上的地面店，据说其铺货深度达到了惊人的32万家专卖店，直接雇佣的店铺促销员就达15万人，是经典的“人海战术”，在家电领域，此前最广泛的营销网络是 海尔 ，巅峰期约为20万店；

其二，它们与全国渠道商建立了长期合作的资本关系，构建了稳固的联销体模式，而此经验来自于饮料领域的娃哈哈，其“产销联合体”模式成型于1990年代中期，后来被广泛地克隆于所有快消品和家电领域；

其三，它们在品牌战略上仍然依靠明星代言效应，在强势卫视上大规模投放广告，通过一次次的营销运动形成冲动型势能。

在技术上，OPPO和vivo以辅助性功能的单点突破为优势，除了外型设计和视听优化之外，几乎没有任何原创性研发，是典型的低成本、后发跟进模式。其获利能力的形成，基本上来自品牌势能下的定价策略和高额的渠道分利体系。

也就是说，OPPO式的成功，完全地复制了过往二十多年来，在饮料、保健品、家电和服装市场上一再发生过的“营销奇迹”，并没有什么新意可言。

那么，为什么在今天，仍然会出现OPPO式的胜利？

　　在我看来， 最根本的原因在于智能手机革命性技术进步的停滞。 过往五年，智能手机的爆发式增长，主要是技术持续迭代的结果，从面板、芯片到电池，从摄像镜头到桌面应用，一次次的技术创新推动了市场的繁荣。然而到2015年之后，再也没有出现过刚性意义上的技术变革。以苹果为例，从iPhone5到今年的iPhone7，你已经看不到让人尖叫的进步。

当一个品类度过了技术驱动期后，其竞争的核心将直接降维为渠道能力。在这个时候，“中国特色”就出来了。

　　OPPO和vivo的主力市场在中国的三线和四线城镇，它们的母体公司起步于1990年代初的学习机，二十余年间，相继参与VCD、MP3、功能手机等大小战役，算得上是中国式经销商模式的奠基者之一。几乎所有了解中国营销环境的人都知道， 前互联网时代，“在中心城市啃骨头，到三四线市场吃肥肉”，是 一条 公开的 秘密 。 即便在今天，中国已然是全球电子商务最为发达的地区，但是，百分之八十的销售业绩仍然存在于广袤的三四线区域。

　　在这样的时刻，苹果、三星等国际公司的营销触达力必然下降——后者最近更是丑闻缠身，以互联网战术起家的小米露出了它的短板，而以高价定位和针对主流商务族群为策略的 华为 则无法彻底地下沉渠道，市场格局陡然变化，OPPO和vivo便突然地“水落石出”了。

这两家血脉相通、战法一致的公司，用冷兵器战略和“人海战术”吃到了智能手机在第一轮变革周期中的最后一点“红利”，其景象让人吃惊，其逻辑却宛然合理。

　　 不过，在我看来，迄止今日，OPPO和vivo所获得的成功，也许是“生意上的成功”，它们应该还有更值得开拓的未来。

我仍然坚定地相信，智能硬件的技术进步，只是进入到了一个短暂的苦闷期，它的明天仍然——而且必然属于新的技术迭代能力，也许是人工智能，也许是语音或体感技术，也许是材料革命。

而在渠道变革上，互联网思维、电子商务、圈层化深耕，一定是主导变革的主流趋势，“人海战术”将随着新消费族群的出现及传统渠道的成本提高，而逐渐地失去其杀伤力。

中国市场的丰富和复杂性，给所有的商业经营者创造了其他市场很难想象的巨大空间，成王败寇，风云诡谲，也许只有在一定的时间宽度上，才可能读出真正的、推动行业进步的价值。