我是怎么创业死亡的：经历过沧桑和压力，我看清现实，死而无憾

　　当项目宣告死亡之时，我的心情很奇怪，既不悲伤也无失望……我感觉自己像是看了一部好长好长的电影，甚至在影片落幕后不由得松了口气： 终于结束了。

曾经，我以为创业是一件很壮烈很男人的事情，纵使失败也有惨烈的姿态，死得像个战士。但实际上，在创业中犯下那么多错误后，我发现我的项目分明是一个千疮百孔的病人，垂死挣扎后如预期般崩塌，和壮烈没有半毛钱关系。

　　 商业方向：选择比努力重要得多

创业的过程实际上是一大堆互相关联、彼此影响的选择题。其中还隐含着一个特殊机制：最初的几道题会影响到你之后所有的选择倾向。

　　 1. 我们放弃了赚钱的传统模式，选择了烧钱做规模拿融资的“互联网模式”

　　做这道题时正是互联网最狂热之时，所有人都以为互联网无所不能、所向披靡。相比两年前那个浮夸的氛围，我们是很踏实认真的人，但作为上进青年的我们亦渴望能用互联网变革传统，为更多人创造更大价值。 几个月后，我们拿到了两家知名 VC 的天使融资，兢兢业业地向着下一轮走去。

　　然后，下一轮没来，资本寒冬来了。 更致命的是整整花了 2 年时间，我们的互联网模式都没跑通。 没跑通的原因，和最开始的认知、过程中的做法相关。尽管我们有一个很靠谱的核心团队，尽管我们付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白搭了。

　　回到最初， 如果选择的是赚钱的传统模式，我有信心一年 150 万净利润三人分。 但我想说的是：实际上不是当初应该选择什么，而是那时的我们做起事情来虽然求真务实，但在看待创业这件事上却是：理念大过现实。

　　 2. 我们选择了一个低频、低利润的大市场来做互联网

　　当时我们认为低频不是什么问题，我们可以从低频切入，先吊打传统，再拓展至高频。但是，移动互联网发展至今，其最深层的游戏规则已从无数结果中得到昭示： 只有兼具高频需求和大市场两点，才能在互联网中通过烧钱做规模存活下来。

当时我们认为低利润不是什么问题，只要有一个广阔的大市场能让我们把规模跑起来就行。但是，在某个时间点上，我突然意识到低利润是最致命的软肋。

　　 一方面，低利润让做大规模的成本变得很高，进而限制你做大规模。

大多数互联网公司起量的因素除了更高效就是价格战。在一个高利润市场上，发动价格战的成本相对低，在一个低利润市场上，发动价格战的成本高得吓人，因为本来就没什么降价空间。

而为了活下去，你又不能亏损太多，所以你只能寻找其他途径去做大规模。但一个低利润的市场往往是被做烂掉的，取巧的方式几乎没有，因此你只能靠不断将运营精细化再精细化，去硬碰硬。这样的打法很累，并且也算不上很快。

　　 另一方面，更要命的是低利润让你的市场体系无法良性循环。

一个优秀员工在一家公司能否长期发展受两个现实因素的制约：

他的不断付出能为他换来相应物质报酬，但是我们受限于低利润，要一层一层分给管理人员和业务员的物质激励少；

他的不断付出能让他在体系中不断晋升，但是市场的晋升依赖于规模的扩大，而低利润束缚了做大规模的步伐。

这两样我们都给不到，因此寄托着希望的人才流失掉了。而我们的市场模式，对管理人员的管理门槛要求很高，对业务员的素质要求也很高；于是人才的培养成本很高。低利润造成的高流失碰上业务本身的高门槛和人才培养的高成本，两者的矛盾让整个市场体系陷入死循环。