雷军：简单才是核心竞争力！靠营销你就输了！

中国是制造大国，但是中国人自己都看不起自己制作的产品。为什么逢年过节，中国人都在全世界去买买买？我们的产品到底出了什么问题？为什么我们的产品没人买而且还贵呢？

我问了业内人员，他们说市场费用很高、促销人员费用很高、渠道很贵……所以物美价廉基本不可能。好的东西贵，便宜的东西因为研发制造成本被砍掉了，越做越差。

我觉得中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题。所以我就想，我能不能自己去做一条鲶鱼，搅和搅和把整个行业带起来。

很多人到现在还是以为小米只是一家电商，错，小米真正是想做的是具有互联网思维的无印良品，科技界的无印良品。

1.

　　 少就是多，专注，简单

我之前做了卓越网，卖给了亚马逊，后来金山上市，我就半退休了，于是顺手干起了天使投资。在这个过程中，就意识到现在社会中存在的问题——零售。

52年前，一个叫山姆的美国佬在家乡创办了一个杂货店，他发现那时美国流通行业的平均毛利率为45%，于是老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，如此一来，薄利多销，肯定能挣钱。

但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，自己却将毛利率降低到22%，理论上肯定是亏的，而且会亏得很厉害，这是市场竞争的原则。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。于是他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。结果，他用了三十年就成为世界第一，这就是高效率——顺便一说，这家杂货店叫沃尔玛。

很多商学院都会教一堆概念给我们，但其中有很多是错误的，包括我们这些投资者们，永远在问「可不可以有更高的毛利率」。当然可以，骗用户呗！要么偷工减料，要么涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？

现在，我在做投资时特不喜欢毛利率很高的公司，因为中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。

　　几年前，我跟金山的一帮高管去美国。我们那时的CEO 张宏 江曾担任过美国微软的工程院院长，他一下飞机就租了辆车直奔Costco，后来同行的七八个人也去了，回来后都很激动。

　　我感到很奇怪， 猎豹移动 的 傅盛 就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只卖150美元，合900元人民币。美国的房子、土地、人工等都很贵，但这两个箱子的价格却只有国内的1/10。

所以我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，「享受」着雾霾，却要付10倍的价钱买这种箱子，这究竟是为什么？

Costco的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。任何东西定价只要超过14%的毛利率，都要经过CEO批准，还要再经过董事会批准。我看了他们的财报，平均毛利率为7%。

这样在美国做大型连锁零售是不挣钱的，因此他们通过让用户成为会员，并收取会员费来盈利。Costco店面面积大约只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级便宜超级好。目前Costco有2000多万会员，每人一年收取100美元的会员费，一年会费20亿。

　　所以我便想，一个公司的毛利率越高，真的越 高越 好吗？其实毛利率高的公司，效率一定是很低的，只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，整个公司会赔得一塌糊涂。

如果我们既不想坑用户，又想赚到钱，就要提高效率，将模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。因此，我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我的哲学是「少就是多，一定要专注，简单就是我们的核心竞争力」。

2.

　　 做好产品是信仰

刚开始做小米的时候，我就上线了小米网，前店后厂，后来才开始和天猫、京东合作，这就是小米刚开始模型，这也是小米电商模型。

我设计了小米这个商业模型之后，利用互联网降低成本，把很多业务低成本或免费，再通过增值服务获得利润。小米手机的模型是：手机硬件成本价。那小米真正的利润业务是互联网业务，我们有2000名工程师在做互联网业务，即增值服务。

一次完美的互联网创业，最好是技术、产品高手搭配的两三人创业，三到六个月内完成产品，再用半年到一年的时间测试完善产品，达成初步成功的门槛，再寻求融资，摸索成功的商业模式，然后投入大量的市场资源推广，形成规模化业务。

　　 同仁堂 的两句司训，让我非常感动。

「品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工」，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程即便繁琐也不能偷懒。换句话说，要用真材实料。

设想一下，假如企业都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？

「修合无人见，存心有天知」。意即你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。

这句话，是关于如何保证第一句话被执行的。