为什么巨头公司总会在顷刻之间倒下？看看柯达你就明白了

一个世代以前，提起“Kodak Moment”（“柯达时刻”），人们想到的是值得留存与回味的记忆。如今，这一词却成了企业高管的警钟：在颠覆性技术侵入市场的时候，必须要及时回应。

　　 然而，这是一个错误结论。

随着时间推移，伊士曼柯达公司被颠覆的过程、没落的原因，正在被人们淡忘甚至误读。过去，柯达的核心业务是售卖胶片，因此不难理解为何近几十年它活得如此艰难。昔日的胶片相机演变成数码相机，然后又转向了手机。人们不再冲洗照片，而是选择在社交媒体上直接分享。没错，虽然人们偶尔还是会印刷书籍和节日贺卡，但是柯达的业绩早已今非昔比。

2012年，柯达申请破产保护，退出了传统业务，同时也出售了专利。2013年，当柯达重新归来时，规模与过去远不可同日而语。

　　 这个曾经世界上最强大的公司，如今的市值只有不到十亿美元。

为什么会这样呢？

　　一个简单的解释是，公司缺乏远见：柯达被自己的成功所蒙蔽，使得它完全错过了数字技术的兴起。事实上，这个说法跟实际情况完全不符。 1975年，数码相机的第一架原型机由史蒂夫·萨松（Steve Sasson）发明，而这位工程师的雇主正是柯达。 那架相机跟烤面包机差不多大，拍张照要花20秒，画质还很差，若要在电视机上看照片，需要进行复杂的连接。 但是，它明显具有极大的颠覆性潜力。

　　不过，有所发现与采取行动，完全是两回事。于是，另一种解释就出现了：柯达发明了相关技术，却没有对它进行投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》，管理层对他的数码相机的反应是：“这很可爱，但千万别告诉任何人。” 事实上，柯达为了开发一系列数码相机，曾经投资数十亿美元。

　　采取行动和采取正确行动，又是不同的事。于是，出现了另一种解释：柯达对数码相机的投资管理不当——他们没有抓住数字技术的简单特性以扩大市场，反而一味试图让数码相机拥有与传统胶片相机一样的功能。这些批评用在柯达最早版本的数码相机上（例如，价值两万美元的 DCS-100）也许成立，但是后来柯达完全拥抱了数字技术的简单性。 他们开发了一些新技术，让人们能够轻易地将照片从相机转移到电脑，从而强有力地奠定了其市场地位。

　　于是，解释又出现了：以上所有事实都毫无意义，因为真正的颠覆，发生在相机、手机合二为一的时候——人们不再冲洗照片，而是直接将照片上传到社交媒体平台以及手机应用程序上，柯达完全错过了这个机会。 然而，事实也不尽如此。

　　早在马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）还没开始编写 Facebook 的代码之前，柯达就有了先见之明： 它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。

想象一下，假如柯达真的具有其历史口号“share memories, share life”（“分享回忆，分享生活”）精神，那么它就会将 Ofoto 重新命名为 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），将其打造成一个全新的社交分享平台，在那里人们可以分享照片和新闻，以及更新个人信息等。也许到了2010年，柯达还会吸引一个来自谷歌、名叫凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）的年轻工程师，让他为这个网站开发出移动版本。

　　 遗憾的是，现实中柯达却利用Ofoto 来吸引更多人冲洗数码照片。 2012年4月，柯达以不到2500万美元的价格将 Ofoto 出售给 Shutterfly，作为其破产保护计划的一部分。 同年同月，Facebook 砸下10亿美元收购 Instagram，而这就是斯特罗姆18个月前创立的公司，当时这家公司只有13个人。

　　其实，柯达完全具备应对数字技术的实力。以富士胶片为例，如丽塔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著作 The End of Competitive Advantage 中所述， 1980年代，富士在胶片业务领域名列第二，不过表现却与位居第一的柯达相去甚远。然而后来，柯达却停滞不前，直至没落，富士反而创造了许多新机会。 它开发与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带以及复印机和办公 自动化 项目等，尤其是还与施乐（Xerox）成立了合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场都有一席之地，文档解决方案业务更是为其赚取了巨大收益。

　　其实，我们从柯达身上学到的教训是很微妙的。公司领导者通常会觉察到影响其所在行业的颠覆性力量，大多时候也会调动充足的资源来进军新市场。那么，为什么还会失败呢？ 这是因为他们没有真正接受这一颠覆性变化所开辟的新商业模式。 柯达发明了数码相机，也对相关技术进行了投资，还意识到在互联网上分享照片将成为趋势…… 他们最大的错误，就是没有真正意识到在线照片分享是一项新业务，而不是扩大印刷业务的一种方式。

如果你的公司正在进行数字转型，那么你一定要回答以下3个问题：

　　 我们正从事什么业务？ 不要从技术、产品、类别的角度回答这个问题，而是要思考你们在为客户解决什么问题，或者所谓“你们正在替客户执行的工作”。如果让柯达回答这个问题，可以回答说“胶片业务” “图像业务”，也可以说“时刻共享（Moment sharing）业务”，而不同的选择会导致不一样的结果。

　　 这项颠覆性技术带来了哪些新机会？ 人们总是将颠覆视为一种威胁，其实它才是帮助企业实现成长的最佳机遇。颠覆总是会扩大市场，同时推动商业模式发生转变。我的同事克拉克·吉尔伯特（Clark Gilbert）的一项研究表明，那些将颠覆视为威胁的领导者，通常会以墨守成规的方式应对改变；而将颠覆视为机遇的领导者，则会以扩张方式应对改变。

　　 我们需要达到什么样的能力才能把握住机遇？ 面对颠覆性技术带来的新机会，其实在位企业往往处于有利位置。毕竟，他们拥有许多市场新进入者不具备的优势，比如在市场准入、技术、财务等方面。当然，这些能力对在位企业来说也存在限制，毕竟这些比较优势还不足以让其以新的方式在新的市场中竞争。所以，在位企业一定要以谦虚的心态面对新增长机会。

柯达的故事，是一个潜力丧失的悲剧。这家美国标志性公司拥有人才、金钱甚至先见之明，本可以进行漂亮转型，然而却最终沦为颠覆性变化中的牺牲者。要知道，只有从柯达身上汲取正确的教训，你的公司才能够免于同样的命运。

斯科特·安东尼（Scott Anthony）|文

　　斯科特·安东尼（Scott Anthony）是创新与发展咨询公司 Innosight 的 合伙人 。

欧明谓 |译  马雪梅 |校