由浅入深，三个层面看阿里腾讯逐鹿零售

　　 报告摘要

　　 宏观： 阿里腾讯生态链布局几乎涉及互联网各个领域，布局策略存一定差异。 两大互联网巨头阿里、腾讯都创建于二十世纪末，伴随着本世纪初家用电脑的普及和商业模式的结构性变化，两大巨头在互联网浪潮中脱引而出，并在移动互联网浪潮中继续扩大优势，成为国内互联网领域的执牛耳者。阿里的核心优势在于线上电商零售领域，然而在电商增速放缓的大环境下，阿里提出新零售战略，加速整合线上线上资源。腾讯长于社交娱乐且业务多元，广告、支付、增值服务领域都有涉及，近来在线下零售版块也布局频繁。两大巨头在发展壮大的过程中选择了截然相反的战略路径。阿里提出中心化战略，自己做生态圈的核心，通过做大平台来支撑前端入口。腾讯则强调去中心化策略，选择与相关领域内更有效率的企业合作，给予其所需资源，赋能合作伙伴进而连接起所有场景。

　　 中观：阿里腾讯逐鹿零售，对局才刚刚开始。 目前阿里在零售方面是双线布局策略，一方面通过自有项目盒马、银泰等探索新零售改造方法论，一方面通过入股等方式进行零售资源积累，步伐快于腾讯系有一定先发优势。腾讯系之前以京东为新零售战局主力，腾讯入股永辉开始走上前台，在多领域与阿里形成对垒之势。未来竞争必将日益激烈。未来的新零售浪潮仍将由互联网巨头引领，主要是由于体量大，进行新零售探索财务压力更小。新零售元年超市资产更受互联网巨头青睐，百货的新零售改造已经初现苗头。阿里和腾讯在新零售的布局思路也有明显差异，阿里是以自身为核心，强连接强边界的中心化体系，而腾讯是以零售商为主导，是弱连接弱边界的去中心化体系，腾讯只进行数据、技术的对外赋能。

　　 微观：从盒马鲜生和超级物种看阿里腾讯的不同逻辑。 阿里以盒马鲜生为先锋进行方法论探索，目前盒马大店模式已基本跑通，能让消费者形成送货上门的依赖性习惯，未来会更多采取与三江、高鑫零售的联营方式输出盒马方法论，改造其现有门店，拓展增量市场，旨在扩大战线广度。与腾讯合作的超级物种坚持自我孵化，未来会继续鼓励内部创业迭代，以全球供应链为抓手将门店模式推广至全国一二线核心城市，旨在推进战略纵深，打造共荣生态圈。腾讯选择与其合作也正是因为双方的“智慧生态“观念十分契合。

　　 投资建议： 看好新零售格局下的龙头和运营质量高的企业，超市行业：永辉超市、家家悦、中百集团、步步高；百货行业：天虹股份、王府井、重庆百货、鄂武商。

　　 报告正文

岁末年终，新零售风云再起。阿里224亿入股高鑫零售，腾讯42.15亿跨过京东入股永辉，两个最大的内资超市企业分别站队两大阵营，阿里腾讯的新零售对局愈演愈烈，资本市场对新零售的未来走向及给行业带来的变革也高度关注。本文是招商零售团队新零售系列深度报告的第三篇，8月第一篇深度聚焦新零售的先锋和样板—盒马鲜生，剖析其已经基本走通的商业模式。10月在新零售一周年之际推出第二篇深度，回顾新零售元年阿里的探索路径并预测未来布局。本文视角更为丰富，将从宏观、中观、微观三个角度更全面的解读阿里腾讯的新零售之局。

宏观层面主要着眼阿里和腾讯的核心竞争力、既有的全行业生态圈布局和整体的布局战略，看其中哪些领域可能和零售形成一定协同，集团总体战略和方向是否会贯彻到零售行业中来。中观层面聚焦到零售行业，阿里腾讯目前在零售行业多领域对局其实已经全面拉开，目前很多动作其实都是在为未来进一步发展做准备，我们希望通过现有格局的分析把握阿里腾讯在零售的未来布局走向，也为投资者在新零售领域的投资提供参考，这一点是本文的核心意图。微观层面具体到细分业态，盒马鲜生和超级物种是两大集团新零售业态的代表，表面上看有很多相似的地方，但其实从布局定位到背后逻辑还是有着明显的差异，从中也能够进一步体现出两大集团在新零售布局思路的差异。

首先抛出我们对于2018年新零售格局的几点预测，正文部分会进行详细论证：

1、零售行业合纵连横加剧，阿里通过入股等方式积累零售资产的脚步不会停歇；

2、盒马鲜生会进行更多类型业态探索，联营比例也会提升；

3、阿里系超市企业会有更多升级改造项目落地，盒马团队在其中会扮演重要的角色；

4、腾讯挑选零售标的会采取更为精选的路线，明年可能和永辉会有一些合作并逐步试验深度合作；

5、百货企业也会开始加入新零售战局，和互联网巨头的合作方式不一定会都是上市公司层面的入股，银泰会是这一领域主角之一。

6、京东仍然是腾讯系在新零售方面对垒阿里的主角，两者在部分领域竞争会愈发激烈（比如杂货店B2B）。

　　 一、宏观：互联网双雄的生态布局

　　 （一）阿里和腾讯，互联网巨头的成长之路

　　 阿里：紧跟时代，聚焦商业领域。 1999年，以马云为首的“十八罗汉”创立了阿里巴巴。最早聚焦B2B业务，通过强大的地推能力获得丰富的B端用户资源，完成了中国电商最早的启蒙。2003年上线淘宝网开始专注C2C领域，通过互联网的手段变革传统多中间环节的商业模式，新兴的网购方式也开始在消费者中不断渗透。为提升商品质量，迎合消费者对网购品质越来越高的追求，2011年阿里把天猫从淘宝中拆分出来，开始将重心放在B2C领域，阿里的头十年，基本都是紧跟时代步伐进行电商模式的重心切换。在电商业务高歌猛进的同时管理层也高瞻远瞩的陆续布局了支付（蚂蚁金服）、云计算（阿里云）、物流（菜鸟网络）等业务，寄希望将这些板块作为未来的增长引擎。

　　 腾讯：社交网游起家，迎互联网浪潮乘风破浪。 伴随着二十一世纪初PC在中国家庭的普及，QQ成为国内主流社交软件，并凭借QQ的会员和流量优势使得多款代理以及自主开发网络游戏的风靡，让腾讯得以发展壮大。移动互联网时代的到来，又成功使得腾讯在社交领域的另一革命性产品微信成为当下中国人最重要的社交软件，腾讯的发展路径是始终以社交作为其核心优势，以依托社交平台资源的游戏、广告、支付等产品为变现渠道。

　　 收入结构对比：单一与多元。 在各项业务的收入贡献方面，阿里的电商核心业务在收入中占比高达85%，其他业务文娱、云计算和其他创新业务目前仍占比较少，但是需要注意的是蚂蚁金服在上市公司报表之外，相关的金融服务业务应该也是阿里集团的重要收入来源。总体来看阿里对电商业务依赖度较强，也使得阿里在线上整体增速逐步放缓的背景下亟待寻找更大的流量来源。相比而言腾讯的业务构成更为丰富，但核心依然是社交，游戏、广告、支付、增值服务等是基于社交流量资源的变现渠道，随着微信在中国的渗透率逐步见顶，未来主要的考虑方向应该是如何把这些庞大的用户和流量更好的利用起来，找到更多元的变现渠道。

　　 （二）势均力敌，两大互联网巨头之间在各个领域的竞争较量

　　 社交领域：腾讯核心优势，阿里兴趣不减。 社交领域作为重要的流量来源，腾讯占据绝对优势，微信已经成为中国人最不可或缺的社交工具，QQ则定位年轻群体的主流社交平台，而腾讯入股投资的知乎、快手都已经成为相关领域的行业龙头，投资Snapchat也显示出腾讯试图在全球范围内巩固优势。尽管腾讯是社交领域的绝对老大，但阿里在社交方面的兴趣却一直不减。从投资新浪微博、陌陌，到投资国外图片社交分享应用Snapchat和视频聊天工具Tango，无不彰显出阿里在社交领域的浓厚兴趣。

　　 电商领域：混战之势终成阵营之争。 电商领域由于和消费行为紧紧挂钩，其用户数据较社交领域质量更好，而且能和个人信用紧密相连。阿里巴巴2016财年总交易额突破三万亿美元，成为全球最大零售商。尽管电商获客成本持续增加，线上红利逐步消耗殆尽，但淘宝系（淘宝、天猫、聚划算）仍以其在网购人群中树立的平台品牌形象牢牢把握超过一半的市场份额。腾讯2014年入股京东，扶持京东作为阻击阿里的对手，为其充分导流，使之成为市占率第二的平台。2015年阿里和苏宁牵手而近期腾讯和京东入股唯品会，电商领域已经完全演变成两大阵营的对垒之势，两大阵营合计占据90%的市场份额。

　　 两大巨头布局几乎涵盖所有互联网场景。 阿里和腾讯的生态圈布局几乎涵盖互联网的各个领域。在文娱板块，阿里和腾讯都有大量投资。除了集团旗下自建的影视娱乐公司，还大量投资国内影视行业的龙头企业，腾讯2017年共计投资113起，其中占比最大的行业就是文娱版块；OTA（在线旅游）领域，携程系一家独大占据了七成以上的市场份额，唯一的竞争对手是阿里系的飞猪平台，而腾讯则入股了国内周边游市占率第一的同程旅行；在金融版块，两大巨头的在移动支付领域的竞争已经持续多年，新零售战役打响后，第三方支付线下扫码市场在2017Q1交易规模约为5867亿元，环比增长96%，市场容量的快速增长也预示着两大巨头未来在移动支付领域的竞争将会更加激烈。在另一大竞争激烈的外卖服务领域，阿里和腾讯分别投资了饿了么和美团外卖，此外阿里还自建了口碑外卖。

　　 与电商、零售较为相关的物流配送领域也都有较深入布局。 物流作为电商的核心能力之一，两大集团都有较为深入的布局。整体来看阿里希望构建一个平台，而腾讯系（主要是京东）则是牢牢由自己把控。阿里在2013年成立菜鸟网络，旨在打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，希望建立一个一体化的物流体系。另外还投资了圆通、百世等快递企业，与苏宁互持股份使得在大件货品配送方面使用苏宁的仓储体系，可以说阿里是在很早之前就认识到了物流版块在整个生态链中的重要地位并持续投入，并在2017年9月又增资菜鸟不断加码物流方面的投入。腾讯在物流领域也有自己的考虑，京东的物流体系建设多年，在快递物流行业一直受到好评，投资华南城、五洲在线，也是看中了相关企业的仓储资源。

　　 （三）中心化与去中心化的布局战略

　　 阿里中心化VS腾讯去中心化。 虽然都是给企业赋能，但两大巨头却采取了不同的战略。阿里是希望自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系赋予企业能量。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。腾讯则强调自己要做生态圈的地基，选择更有效率的企业进行合作，而非直接参与竞争，给予相关企业所需要的资源，以赋能连接起所有场景。

　　 孰优孰劣，尚无定论。 中心和去中心化的布局各有优劣。中心化虽是以一个类似“大一统”的方式完成资源整合和要素分配，但只要是大一统的，就必定有为了目标的一致性带来的单个利益的让位，无数企业的成功案例和经典的战略管理理论也都证明过协同合作带来的高效性和目标一致带来的团队效应。而去中心化结构相对松散，联系不够紧密，但松散的联盟更有利于企业在自身所处的领域内完全发挥自己的优势，并从外部资源提供者处获得能量，最终取得1+1＞2的效用。

　　 二、中观：双雄逐鹿零售，对局才刚刚开始

　　 （一）现有格局：阿里双线并行，腾讯走上前台

　　 新零售时代之前，阿里京东的线下布局更多聚焦个体企业。 在马云2016年10月在云栖大会提出新零售概念之前，阿里系和腾讯系（以京东为主）就在零售领域有一些零星布局，包括阿里14年开始入股银泰，15年与苏宁股份互购。京东15年入股永辉，16年获沃尔玛5%入股并获得一号店。这段时间两大集团线下布局的主要思路是希望和线上业务（主要是电商业务）形成一定协同，更多是聚焦优质的企业而非线下零售整个行业，而且股权上的合作并没有带来太多业务上的对接。

　　 新零售概念提出之后，巨头们布局明显加速。 在马云提出新零售概念之后，线下零售方面布局明显加速。集团内部通过盒马、银泰、零售通等项目进行不同方向不同领域的零售改造方法论探索，集团外部通过入股等方式拿下三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业，积累零售资源并开始进行一些改造落地的尝试（如以淘鲜达为依托对三江门店进行改造探索，和三江、新华都等联营特定区域的盒马鲜生）。阿里从2015年甚至更早就预见到往实体零售方面布局的迫切性，在新零售概念提出之前就已经开始做一些项目的培育和合作的洽谈，因此整体步伐较快。

腾讯系在之前主要以京东作为新零售对抗阿里的主要力量。京东在2017年7月提出“第四次零售革命”，推出“无界零售”的概念，虽然和阿里的“新零售”思想内核大同小异，但也表明京东开始把零售作为一个重要战场。在这一战略思想指导下进行了新通路百万便利店计划以及无人零售的一些布局。同时腾讯系的美团、每日优鲜等其他力量也在特定细分领域加入新零售战局。而腾讯入股永辉标志着腾讯正式走到新零售前台，也将本轮新零售浪潮推入一个新的阶段。

　　 两派在新零售多领域对局全面铺开。 本轮新零售浪潮席卷生鲜超市、杂货店B2B、体验式专业连锁、无人零售等多个领域，整体来看阿里系新零售方面起步较早并借助自身电商基因和入股收购取得一定布局优势，腾讯京东系迎头赶上，未来的正面交锋在所难免。

　　 创新型生鲜超市风起云涌： 创新型的泛生鲜超市是今年新零售浪潮中最受关注的一个领域，盒马鲜生、超级物种等均被认为是新零售的先锋和样板。这一领域可以说由盒马鲜生带动，探索出了店仓一体化线上线下结合的新型模式并基本跑通，其他一些线下零售企业效仿和改良盒马模式也推出自己的新零售物种，整体打法大同小异，且多具有试水性质。除永辉超级物种外，目前大多数新物种由于传统观念、盈利压力、缺乏线上业务支撑等原因拓展步伐较慢，目前其中部分玩家（百联Riso、新华都海物会、大润发优鲜、世纪联华鲸选）已加入阿里麾下，对于阿里来说这些新物种可能只是这些零售商为之后的改造而提前做的自发性尝试。永辉的超级物种在“生鲜+餐饮”的大框架下走出了自己的模式，同时依托永辉强大的生鲜供应链优势，成为盒马强有力的竞争对手。

　　 主打社区的生鲜小业态蓄势待发。 比创新型生鲜超市更小型的主打社区的超市业态今年也取得一定发展，主要由于靠近社区能满足消费者日益增长的便捷性需求，以高频的生鲜为主打品类有强聚客能力，消费者决策成本低便于自有品牌发展，业态小、流程规范化也有益于对抗刚性上升的人工成本。由于业态小开店成本较低，这一赛道也存在着一些创业企业，如今年被京东投资的广州钱大妈，34家店估值10亿的乐城生鲜传奇等，永辉生活会员店也属于这一类型。

　　 杂货店B2B任重道远： 中国的三四线城市及广大农村地区分布着约660万家夫妻杂货店，背后孕育着一个万亿级别的市场，大约在2014年左右一些互联网企业和线下零售企业就已经看到了这一领域因为进货渠道杂乱、信息不对称等问题存在的提升空间，发展面向杂货店的B2B业务，其本质是利用SaaS系统及商品、物流、数据给小店赋能。今年京东的新通路和阿里的零售通均高调宣布百万小店计划，在这一领域开始正面交锋。但未来发展仍然任重道远，杂货店业主文化程度限制其对新事物接受程度，以利益为导向导致其忠诚度很低，而且这一领域除了两大巨头还有中商惠民、掌合天下、友阿微店等一批有竞争力的玩家，阿里京东在这一领域的发展任重道远。

　　 体验式专业连锁方兴未艾： 这一业态其实并不新鲜，苹果体验店其实就是比较典型的体验式专业连锁，这一业态不以售卖商品为主要目的，而是通过增强用户体验提升品牌认同感，引流至线上渠道，符合消费升级用户对体验的需求，而且也契合新零售的理念。阿里系的苏宁在2015年开始云店建设，其实就是对线下门店用户体验的升级，今年京东和小米两个互联网公司也高调布局线下门店。体验式专业连锁的玩家以家电3C类居多，主要是由于这类商品单价高、品牌效应强，能够从线下店树立的良好品牌形象中获利。同时阿里也依托其内部的“零售+”项目做一些淘品牌的线下门店孵化，并借助银泰的百货资源落地，也是一个未来的发展方向。

　　 无人零售站上风口： 无人零售可以算是今年资本市场尤其是一级市场的一个大风口，据统计目前为止无人零售领域的累积融资额已经超过500亿元。无人零售根据形态可以分为三种：全封闭式的自助售货机历史悠久技术成熟，2016年市场规模增速达42%，同时往更多元化的方向发展；无人值守便利店由去年底的Amazon Go引发热潮，但目前仍有一些技术、政策上的难题尚未解决；无人值守货架由于控制货损的原因目前局限于熟人社交（主要是办公室）领域，头部企业已经初显，这一业态的核心是流量的生意。无人零售这一领域由于单店成本低，主要依托物业的增量资源，因此初创企业为这一赛道的主要玩家，线下零售企业如苏宁、天虹等也只是做一些试水性的尝试。阿里除了淘咖啡快闪店引领一波风潮后在这一领域布局较少。而京东则是抓住机遇布局相对较为深入，“无人超市”项目和“京东到家无人货架”项目并行发展，并有一些初步落地成果。

　　 （二）未来打法：巨头游戏，合纵连横加剧

　　 1、巨头仍是新零售的主角

　　 本轮新零售浪潮的过去、现在和未来都将由互联网巨头引领。 之前的新零售浪潮主要由阿里、京东等电商企业牵头，腾讯入局也将成为一个新的引领者。线下零售企业更多的是扮演追随者的角色，要么加入两方阵营，要么凭借自己的实力在已有的模式下做一些小规模探索。而初创企业仅在无人零售、生鲜社区店等小业态领域有一定的发展空间。

　　 主要原因是互联网巨头体量大，进行新零售探索财务压力小。 像盒马这种几千平的新型超市单店的开店成本就达数千万，还不计算背后的系统研发成本。因此新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的资金支持。上一个财年（阿里为2017财年，腾讯为2016财年）阿里和腾讯经营性净现金流分别为803亿和655亿，而A股58只主要零售企业经营性现金流相加不过324亿（剔除负值），不及阿里、腾讯的一半。阿里在盒马项目成立初期就投入了4个亿的试错成本，而对于很多线下零售企业来说这可能比他们一年的利润还高。因此在新零售探索上很多线下零售企业由于财务压力相对比较保守，更多只能接受风险较低，已经跑通的改造升级模式。而方法论试错等工作还是需要互联网巨头来承担。

　　 2、超市领域高歌猛进，百货领域大幕初启

　　 新零售元年，超市类资产更受互联网巨头青睐。 新零售元年超市领域高歌猛进，巨头对超市类资产更加青睐，目前超市领域市占率前十的企业半数已经站队完毕。明年的合纵连横格局定会进一步深入。究其原因，一是资本背景层面，超市类企业多以民企、外企为主，股权层面运作更加灵活。二是从自身资源角度，超市售卖商品多为快消、生鲜，具有单价低、频次高等特点，有较高的流量价值，能够作为大数据应用的着力点；另外超市类企业在供应链等领域深耕多年，有较强运营壁垒，也能给互联网尤其是电商企业带来良好的协同作用。三是从方法论探索层面，阿里超市改造方法论探索项目盒马鲜生启动较早（2016.1），目前在大店模式下已基本跑通，有一定方法论输出改造的能力，因此今年阿里频繁入手超市类资产，而腾讯系主要表现在对现有超市布局关系的进一步稳固（腾讯跨过京东入股永辉，永辉增持中百）。

　　 百货领域改革步伐慢于超市，但已经出现一些落地的动作。 作为零售的另一大领域，百货企业在新零售元年并没有太受到互联网巨头的关注。一是百货企业以国资背景居多，股权运作相对较难；二是百货商品品类以服装鞋帽、家居、电器为主，受电商冲击较大，购买频次较低，渠道流量价值稍逊于超市；三是阿里百货领域方法论探索的项目银泰难度较大启动较晚，步伐相对较慢。12月14日中央商场公告和银泰成立合资子公司，负责管理中央商场除中心店外所有存量和增量门店，从这次合作可以看出银泰的百货改造方法论尝试已经初见成效，基于此的百货领域资源积累未来也将稳步推进。从企业活力考量可能民企会作为一个突破口，或者先通过入股子公司、成立合资公司等形式进行方法论输出探索，效果满意后进而和上市公司进行直接的股权合作。

　　 3、阿里腾讯的零售布局思路：一个打核心，一个打辅助

　　 阿里是通过自己的方法论改造零售企业，是改造的主导位置。 阿里系和腾讯系的零售体系目前有一个很大的区别，就是阿里目前是有自己的试验田进行不同领域、不同业态的方法论改造的探索的而腾讯系没有，在阿里的计划中这些方法论的项目未来应该会主导各自领域入股企业的新零售改造。三江购物的联营、淘鲜达的试点都是盒马团队在主导；高鑫零售入股不久盒马团队也已经进驻；中央商场和阿里系的合作是基于银泰，而且合资子公司银泰占股达到71%。因此可以预见未来阿里会是阿里系零售企业业务重构的主角，阿里对改造的方法、内容等有较大的话语权，而且 这些阿里系内的零售商有可能会进一步进行数据、资源等共享并由阿里进行统筹管理，形成一个以阿里为中心的体系。

　　 腾讯是基于自己现有的技术、流量资源等向零售企业进行赋能输出，改造仍以零售商为主导。 腾讯在阿里新零售概念提出大约一年之后提出了自己针对零售商的“智慧零售”解决方案，提出做零售的“赋能者”，也表明腾讯开始把目光聚焦到线下零售领域。腾讯“智慧零售”打法核心是基于小程序+微信支付的会员运营和多场景贯通，输出大数据、云、人工智能等技术。可以看到在腾讯的零售体系构想中腾讯只是作为一个流量和技术输出者，给零售商的改造提供更先进的工具，而如何改怎么改主要还是零售商自己说了算， 腾讯的零售体系可能是一个弱连接弱边界的去中心化体系。 而永辉作为腾讯零售领域真正意义上第一个合作伙伴，未来可能成为腾讯如何在零售领域进行输出的方法论试验田。

　　 不同布局背后是二者新零售逻辑的不同。 两者布局不同除了跟整体的生态链构建思路和企业文化有关以外，还有一个重要原因是二者不同的零售业务逻辑。阿里要做的是线下零售的业务重构，指着线下市场接入阿里平台抢占GMV，因此他需要确保在改造执行的各个方面能够获取更多的权限，推进改造不断深入。而腾讯的重点是利用好自身庞大的流量资源做用户粘性的提升和低成本变现，因此他不需要在这个改造过程中非常强势，只需要做流量和技术的输出就好。

　　 明后年零售企业的站队还会继续。 互联网巨头已经将零售作为下一个战场，新零售浪潮之下，线下零售商合纵连横必将加剧。我们推测零售商中自我意识较强、经营业绩较好，希望在新零售改造中以自己为主导的会更倾向于腾讯阵营，永辉之前和京东在业务层面合作不多也是由于京东体系的开放性相对较差，和永辉体系不太兼容，而腾讯体系的开放性明显较强，能给永辉起到锦上添花的效果。而零售商中希望借助外部力量进行改造的会更倾向于阿里阵营，比如中央商场就将除中心店外所有门店都交由银泰进行管理，表现出对阿里体系的管理输出的充分信心。

　　 本轮新零售浪潮必将给行业带来深远的数据化变革和效率提升。 前几年电商势头强劲，对线下零售造成强烈冲击，本轮新零售浪潮，互联网巨头们开始带着资本和技术冲向线下，留给线下零售商选择的余地其实并不是很大，对于已经选边站队的企业，在得到资本技术流量输出的同时会或多或少受制于人，个体企业利益将可能让位于整个体系的战略。对于尚未站队的企业，竞争环境会日益艰难，已经站队并得到互联网巨头加持的零售商会逐步进行数据化改革提升效率和竞争力，必然会从其他零售商手中抢夺市场份额，使那些故步自封的零售商逐步淘汰，不想被淘汰的零售商要么自发性的进行升级优化（当然这个有一定难度），要么站队接受互联网巨头的升级优化，使整个行业的效率和数据化程度得到提升。

　　 三、微观：从盒马鲜生和超级物种看双雄布局思想

　　 （一）现有打法：定位、迭代、O2O方式均有差异

　　 1. 定位布局：社区经济VS商圈经济

　　 盒马鲜生定位社区人群的餐桌经济。 盒马的整体布局都是围绕“吃”来展开的，主打3km范围内人群的餐桌经济，其业务逻辑、门店装修等改造的最终目的始终都是送货上门，目前部分门店线上占比也已经达到70%。将送货上门变成消费者的依赖性消费习惯，实现从食材源头到餐桌的一站式交付。从选址来看也比较明显，盒马的选址基本都不在核心商圈，更靠近社区，大多数门店周边以居民区为主。

　　 超级物种定位从商圈向社区演进。 超级物种目前门店的定位以商圈的流动人群为主，因此它的餐饮比例更大，基因更浓，生鲜的定义是以食材向餐饮过渡。因此超级物种在到家服务方面布局也并不是很深入，因为社区用户目前并不是其主要客群。从上海地区的超级物种分布来看，也是以核心商圈为主，选址策略和餐饮连锁更为相似。不过之后超级物种也希望往社区商业方向发展，并会针对社区商业的特征做一些演进改良。

　　 2. 线上线下结合模式：以APP为发展核心VS多入口线上发展

　　 盒马鲜生依靠APP搭建线上体系： 盒马通过门店几乎强制性的APP支付进行引流，希望以盒马 APP为核心建立起完善的用户体系。盒马APP功能强大，到店支付、扫码购、线上选购商品、会员营销优惠券等功能应有尽有，依托APP进行线上线下用户、交易、商品数据的全打通，并基于这些数据进行统筹的分析管理。

　　 超级物种：线上服务只是标配，不是目的。 永辉线上服务拥有多个入口，消费者可以通过永辉生活app、微信小程序、饿了么平台多入口实现线上下单支付，目前线上部分还不是超级物种的主力，整体线上订单量（包括到家服务和线下扫码付）占比不超过一半，到家服务配送团队也是以外包为主，但增加线上业务的比例也是其近期发展的一个重点。

　　 3. 业态迭代：重探索广度VS重业态质量

　　 阿里大店模式经过一年多基本走通，不断进行新方向探索。 盒马大店模式到2017年随着盈利模式逐步跑通，盒马鲜生受到集团认可（代表性事件为马云巡店以及在2018财年一季报首次提及盒马），开店速度显著加快。盒马高餐饮比例、主打办公场景的便利店业态F2于12月初在上海北外滩亮相，其他的新业态如纯餐饮业态也据称将于近几个月落地。从集团战略角度，希望盒马作为新零售先锋，能够更可能多的尝试零售范畴内的更多业态，为集团提供决策参考。同时在方法论输出方面盒马也在进行尝试，继2017年1月与三江集团合资开设宁波甬江店，9月28日又与三江和贵州星力集团合作在杭州、贵阳开店，由阿里（主要是盒马）提供一整套数据驱动的流转体系，合作商负责日常管理。盒马未来将坚持自营与联营两条腿走路，但是合资经营会是盒马未来开店的主要方向。

　　 超级物种专注内部迭代，希望提升盈利能力。 超级物种作为永辉旗下的新业态，希望从不断迭代中提升运营效率和盈利能力，从2017年初成立至今，可以直观看到工坊数量种类愈发丰富，布局结构、用户体验也逐步优化，基于工坊进行合伙人制度探索与推广提升人效。拓展速度到今年下半年明显加快，目前已有22家门店，计划春节开到30家，扩张速度加快也表明其盈利模式已经基本跑通可以进行复制。

　　 （二）发展方向：逻辑不同带来的打法不同

　　 1. 盒马鲜生：重在方法论探索，盈利不是首要任务

　　 盒马鲜生承担阿里中心化体系下超市改造方法论输出任务。 阿里在建立之初很长的一段时间中坚持轻资产模式运营，搭建平台不碰货，天猫超市是阿里往重资产方向走的第一步，而盒马是重资产方向上更进一步，参与到线下门店、货品、人员的管理。但归根到底阿里的基因依然是一个中心化的平台而不是一个实体企业，不会指望通过自营盒马贡献多大的业绩，盒马更多的是承担方法论探索试错的功能，盈利不是首位的，探索出更多的方法论才最重要。基于这样的判断，我们认为未来盒马的发展主要有这几个方面：

　　 尝试更多类型的门店模式： 盒马现在5000-10000平门店的模式已经基本跑通。10000平以上的综合大卖场整体逻辑可能略有差异，阿里手上高鑫的近500家门店都是这种类型，如何做大店的新零售改造也需要进行尝试，这一尝试可能就直接在高鑫零售部分门店中进行试点，由盒马主导。几百平的小店打法上可能和大店差别更大，所以盒马推出了子品牌f2进行探索，阿里目前入股的企业中联华就有很多小型店的资源可以与此进行对接。

　　 盒马增量部分联营比例越来越高： 阿里不太指望盒马贡献太多业绩，侯毅（盒马CEO）曾公开表示未来计划开2000家门店，这么多门店通过自营方式拓张太慢也太累，更多的可能采取目前三江联营这种模式，通过品牌和管理的输出去做增量市场。

　　 存量部分盒马团队会逐步进驻阿里布局的超市企业进行改造指导： 阿里目前入股的超市类企业三江、联华、新华都、高鑫零售尚处于磨合期，真正落地的动作并不多，随着磨合逐步完成以及盒马方法论的进一步成熟，相信明后年会有更多新零售升级改造的落地动作，而盒马必然会在这些改造中起到重要作用。

　　 2. 超级物种：聚焦自身发展，为公司贡献业绩

　　 长期来看永辉超级物种的主要任务是贡献盈利。 超级物种是永辉多业态发展的一个尝试，是永辉体系下孵化的创新项目，对于创新项目会给予一定的培育期，短期可能对盈利考核不多，但是最终是希望它能给上市公司贡献业绩，因此它的战略重点就是着眼于自身的长远发展，而在腾讯体系下接受腾讯的一些资源技术的输出对超级物种来说只是锦上添花，不是发展重点。因此我们认为未来超级物种的发展方向有这些方面：

　　 内部迭代，场景丰富化： 超级物种现有22家门店，随着门店数量的不断提升也会带来一定的规模效应，超级物种的定位要永辉大店更高端，可以以此为抓手链接全球供应链，今年入股达曼可能也是为此做一定准备，通过超级物种给客户提供高质量的服务。同时随着门店数量的扩充也需要做出一些差异化策略以适应不同的场景，CBD、社区、核心商圈的逻辑打法略有不同，对每个店其中的物种也需要动态调整，满足消费者更多的个性化需求。

　　 对接腾讯，进行“智慧零售”解决方案尝试： 腾讯在今年11月提出了“智慧零售”解决方案，基于小程序+微信支付的会员运营和多场景贯通，输出大数据、云、人工智能等技术，入股永辉也是看中其在线下超市领域良好的运营能力，希望通过永辉探索“智慧零售”如何落地，超级物种可能会作为其中的先锋承担腾讯“智慧零售”对接和尝试的任务。