苏宁转型启示录：广积粮，缓称王

如你所知，整个2014-2015年，互联网裹挟着一股“匪气”，让“转型”二字如梦魇般横亘在所谓传统企业心头，不少昔日光环下的巨头渐次觉醒，甚至锣鼓声明般摆出誓死一搏的态势和决心。毕竟，在一些决策者眼中，转型不过是觅得一处开关，轻摁一下，即可蜕变成互联网时代的新玩家。

　　当然了，常识告诉我们，没有这种开关，转型更多时候是在沼泽中的迷惘前行，用 吴晓波 在《 苏宁 为什么赢》一书序言中所说，转型是“一次要素突变式的生态革命。从每一个企业、每一条生产线开始，到供应链、管理、消费者关系等各个要素都发生了突变，然后整个消费生态和竞争生态也发生了变化。”

　　谈及转型，你得承认， 苏宁 确实是个无法回避的名字，作为线下零售业的代表，在过去六年， 苏宁 一举一动都颇为惹眼，在其驻足观摩者名单中，中国千百万家实体企业也许是最急切的观众——我猜，新近出版的《 苏宁 为什么赢》一书的读者与传统企业管理者有着超高重合度。就像张近东所说：“六年来，作为一家上市公司，苏宁的转型是在舆论聚光灯下完成的，我们的一举一动，无论好坏，都是社会关注焦点。而些许的风吹草动，都会产生连锁反应，从而被无限制的放大，让我们要承受巨大的外部压力。”

与近两年才将“互联网思维”视为“想象中的武器”的企业不同，早在2009年——在苏宁业绩最好的年份，它的“互联网恐惧症”即提前到来。而若将时光倒转至更远处，在过去二十五年里，无论是从专业零售到连锁零售，再到如今的互联网零售，主动革新已成苏宁常态。悉数六年来苏宁的第三次变革，这家千亿级的巨头试图脱离旧式连锁零售行业的定义，进化成一家基于O2O模式的互联网零售企业，或者说是一家智能管理供应商。

　　去年8月10日，宣布“苏阿联姻”的当天晚上，我受邀参观了南京紫 金山 下的苏宁总部，偌大的展示大厅，各种实时滚动的数据和屏幕，带来一种颇具未来色彩的即视感。这背后当然是苏宁IT部分大数据和云计算技术的外部表象，据说如今苏宁IT部分有5000人，堪比任何一家互联网巨头。而从结果来看，无论是2013年之前的“+互联网”（将原有线下资源和能力拓展到网上，开展数据化运营和服务），还是之后的“互联网+”（让融合后的互联网技术反哺线下，优化线下实体业务流程和零售资源），苏宁转型之路确实堪称样本。当然，我也听到有人表示，2015年苏宁的动作频繁不过是验证了那个著名的“飞猪理论”。

事实上，倘若只踩在2015年的视角，当然会忽视变革深处的积淀。我个人读完《苏宁为什么赢》一书的最大感觉即是：关于转型，哪有什么突变，转型不是几个高管在会议上头脑一热高歌“要不咱们转型吧”就能成功，它更多是在每个关键转捩点做出正确决策后自然形成的产物，甚至是摸着石头过河，用张近东自己话的说：“转型升级从来就不是一帆风顺的，产业升级更不是一蹴而就，而是一场漫长的马拉松。”

　　在我看来，无论是与阿里和 万达 的合作（尤其老对手阿里），还是过去一年苏宁的其他举措，都在某种程度上暗合了凯文凯利关于新经济的论调：“新经济紧密连接的天性使它更像一个生态系统，成功将是一个相互依赖的过程，包括一个由供应商、顾客，甚至竞争对手组成的网络。”想在这个网络生存，则需要在时间的各个拐点顺势而为。如达尔文所说：“存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种。”所谓没有成功的企业，只有时代的企业。

当然，如果内部变化可以快于外部变化，无疑能拥有转型的先机，这也是苏宁多年来的策略。

在《苏宁为什么赢》里讲了一个“段子”：2008年11月的一天，正在开会的苏宁高管任峻接到张近东一个电话，电话那头传来一句考验性的问话：“我们最大的竞争对手是谁？”任峻脱口而出：“我们自己。”——这属于那种永远正确的答案。张近东接着说道：“这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”于是就在2008年的那天，张近东在电话里向任峻布置任务：“现在就去筹备团队，论证苏宁和互联网的关系，并提交报告。”后来就是在这份报告中（现珍藏在苏宁总部），苏宁第一次系统提出了所谓“沃尔玛+亚马逊”的模式——在那一年，淘宝网成为了亚洲最大网上零售商圈，京东则完成了3C产品的全线搭建。

　　于是2009年成为了苏宁互联网革新的启动之年。颇值一提的是，就在同一年，被围观许久的“苏美争霸”胜负已定，苏宁时年以583亿元销售额和941家遍布全国的连锁门店，将国美抛至身后，成为中国最 大商 业连锁企业，彼时的苏宁无论在渠道、品牌，还是人才上都达到了 高峰 。然而，伴随着电脑和智能手机等硬件的迅猛发展，张近东预感到了人们的消费习惯即将被重新教育，互联网作为基础设施将重新改变传统商业，于是这家仍在光环之下的巨头开始完成不少评论者眼中“拽着自己头发离开地球”的转型，全面拥抱互联网。

　　事实上，转变完全谈不上突兀，它更像是延绵过程中的一次集中爆发。如《苏宁为什么赢》中所述，还在“苏美争霸”时期，当国美正忙于对外收购 永乐电器 和大中电器，却把配送业务外包给专业物流公司时，张近东就主要做了两件事——实施信息化和夯实物流基础。2009年，苏宁拿出了“加强成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略，准备利用经济危机带来的调整期加快物流基地选址、建设和供应链体系、客户关系体系的创新转型——你知道，这些正是如今O2O之战的强大战略储备。

很长一段时间内，苏宁的科技属性总是藏匿于更为庞大的体系之下，其实这家1994年就在公司内部建立DOS系统下的电脑信息网络的公司一直试图跟紧时代前沿，譬如早在2000年便提出了所谓“E连锁”模式；2011年就着眼大数据潮流，张近东自己也曾颇为自豪地表示：“苏宁有IT神经网络。”

当然，转型带来的副作用，譬如前期投入超过利润，承担资本市场的巨大压力，当年也让苏宁遭到了不少质疑声，最具代表性的即是：苏宁对服务、物流、信息化改造的巨大投入，以及完全自建是否值得？

站在今天视角，上述质疑自然已成历史，时代从来都是这样，只要你还在成长，并相信转型并非一劳永逸，真正成功前总会遭到质疑，然而只有那些真正的实践者才知道，罗马城从来不是一天建成的。