成立2年，融资88亿估值215亿，付费用户200万，收入每年6倍速增长，这家企业就在中国！(纯干货)

　　 想有话语权，先站到行业制高点

　　体育是乐视七大子生态之一，目前在整个行业特别是互联网体育这一细分领域， 乐视体育 可以说是跑在了最前面，接下来给大家来介绍一下， 乐视体育 在过去两年是如何蒙面狂奔的。

　　乐视体育最初是 乐视网 的一个频道，为用户提供赛事直播、点播和资讯服务，由于我们积极聚合了一批顶级赛事版权资源，经过一年多的运行，迅速积累起大量用户，取得了不错的生态效益，在这一基础上，乐视体育公司2014年3月正式成立，从一个内容平台变成一家产业化的公司。

2015年乐视体育发生了很多大事，比如说5月份我们A轮融资8亿元，3个月后我们发布了首款超级自行车，还战略入股了排名全球前列的体育营销公司拉加代尔，拿下包括亚洲杯、亚冠等这些赛事在内的所有版权，我们在版权内容上游有了极大的话语权。

今年4月我们完成了80亿元的B轮融资，投后估值为215亿，当时恰逢政府积极推动互联网+，体育产业大热，应该说和这个历史机遇有很大关系。

目前我们掌握的赛事版权超过300项，平均每年版权内赛事直播超过12000多场。实际上乐视体育是一家“IP运营+内容平台+智能化+互联网服务”的全产业链体育生态型公司，我们确确实实是在做行业的推动者，某种程度上讲，我们也重新改写了行业规则，早期我们是被排除在版权资源之外的，拿不到太多运营权。

　　 ▌关联产业，纵深开发，终结免费时代

　　在乐视体育成立的短短这两年里，我们真的是蒙面狂奔，做了很多的事，甚至是开创性颠覆性的事。回头来看， 到底是什么促使我们这么快的成长？ 我认为有以下几个原因。

　　 首先是充满挑战的行业环境。 长期以来，体育视频行业面临着很多制约发展的问题，比如版权成本过高、广告产品单一和流量不足，我们很早就意识到，网站频道这条路早晚会走不通。

　　 另一个难题是用户消费习惯。 中国的体育观众无论看央视还是体育视频网站，基本上都是免费，改变人们的观看行为和消费习惯难度很大。

　　 第三个就是“体育大国，消费小国”的窘境。 对比一下中美体育产业结构就会发现，我们的体育用品在产业当中的比例占到80%以上，而与体育文化相关联的消费非常少，美国则是将近六成是基于文化和服务。

　　 乐视体育要想突破行业瓶颈顺利成长和发展，只有一条路可走，就是提高用户的ARPU值。 不光让他看，还让他玩起来，让他买，比如彩票，用这种互联网跨界模式，打通传统体育行业之间的界限和壁垒，与产业进行关联。

另外就是积极推动付费观看时代的到来。一方面消费能力已经具备，细分化消费需求也同样存在，主要是消费习惯没有建立和形成。所以我们从生态角度，结合体育产业的特性进行引导和调整。

比如我们从上游入手，从场馆到运动员，到俱乐部，赛事，我们几乎全面进入，通过充分控制上游获得更多内容，资源，用户想看优质甚至是冷门赛事，差不多在乐视上都能找到，垂直化入口也就形成了，成为众多体育发烧友的聚合区。另外，我们把赛事产品频道化，现在有50-60个频道，转播时长远远高于央视。

　　 在外 围这一块，每一个大赛背后，我们一定会围绕它策划两到三个重点节目，我们有非常庞大的制作机构，全国最知名的解说人几乎都在我这里，这样的生态带来了相当高的收视率。正是通过从关联产业到纵深开发，我们逐步终结了体育视频的免费时代。

　　 ▌借力生态做足用户量，打造全产业链

再来说说怎么做用户量。包括付费用户在内，这涉及到两方面的问题，一个是时间，第二就是入口。怎么解决入口问题？当他购买了手机、电视，上面预装着我们的APP，这些端和设备都成了我的入口，以手机为例，我们的手机用户大概有2500万，加上酷派的6000万，今年一年就可以引入8000万用户。

　　乐视电视有1000万用户，再加上近期被乐视投资的TCL、美国的Vizio这些知名电视品牌，都将成为我们的互联网用户的入口。所以乐视体育的成功是乐视生态带给我们的成功，今后的任务也是 任重 道远，无论是提升体育内容的粘性，还是他们在这上面产生的额外价值，都需要整个团队为之付出持续不懈的努力。

打造全产业的形态，单单提升用户量还不够，还要推动全球化进程，根据不同地区特点，全面输出乐视体育生态产品。在美国，俄罗斯，香港等国家和地区，只要当地销售乐视的手机和电视，就会有体育内容相伴。

　　 ▌能不能到达 彼岸 ，看三个要素

　　大家看到乐视体育取得了非常多的成绩，但能不能到达最终的 彼岸 ，我认为有三个要素。

　　 第一，和时间赛跑。 这个逻辑首先来自版权的限制，体育赛事不像电影电视，用户可能会看几遍《羋月传》，但会反复看进球的瞬间吗？会反复看女排夺冠那一刻吗？可能会，但肯定是少数人，所以我们必须赶在版权到期前，甚至没播出之前尽量把广告商的钱吸引过来。

　　 第二是对手的发展。 尽管我们在行业当中已经是绝对领先的位置，但是像 腾讯 阿里这样的大鳄也有着自身的优势，另外还有央视等一些非常优秀的竞争方。

　　 第三是产业环境。 这两年体育产业从政策到环境都挺好，但同时这个行业门槛极高，行业壁垒也是一个问题，你既要对体育有着深刻理解，又要能够把握体育受众，还要有能力将它与其他产业形态进行整合，如果你没有足够的经验与核心的资源，不要轻易尝试进入这个行业。

　　 ▌进入体育产业前，想清楚这些问题

如果你决定进入这个行业，必须夯实三个核心能力。

　　 首先是资源整合能力。 特别是线下运营这块，无论是赛事还是基地，方方面面的运营都离不开政策的落地和政府的支持，那么日常跟本地化的合作要做足功课。

　　品牌整合能力也非常重要。就拿乐视来说，我们成功很大程度上来自众多品牌特别是知名品牌的支持，与他们的合作也给我们带来了广大的用户量和极高的赞誉度，反过 来也 帮助他们成功的传递了品牌价值，形成核心受众。

　　 第二个是产品研发能力，包括内容产品，OS系统，数据化产品，广告和智能化产品。 如果你想在产品，硬件和数据化这些方面保持优势，产研能力非常关键。像乐视体育目前的研发人员中，已经有出身于斯坦福等美国知名院校，只要有好的产研链，我们随时纳入体系。

　　 第三是运营管理能力。 其中一块是协同化，像乐视体育的用户来源，产品发售，用户体验等等跟整个生态紧密相关，链条上每一环的成长和进步都给我们带来 联通 的价值，我们的成绩也给他们带来的一定的补充。坦白说，我们前期在香港收到了很多用户投诉，如果在免费的国家和地区，你的产品有bug，用户基本能接受，但在完全付费的地区完全不可以，比如用户要赛马下注，卡顿一点点就非常影响体验，所以他的要求是很高的，后来我们就和云伙伴以及后台的技术体系、数据体系和用户运营体系协同解决问题，不断提升产品体验。

协同能力与商业变现能力是相关联的，乐视体育第一年的收入是7000万，第二年是4.2亿，到现在差不多15亿，我们预计到年底会在30亿左右，每年大概6、7倍的增长。

当你的产业链越来越长，后台体系必然随着变得复杂，这时候精细化管理就非常重要了，一旦哪个环节出了问题，必然联动影响到生态链上的其他环节。

　　 最后是文化铸造能力。 本质上来说，体育有很强的价值观导向，如果你不能对体育保持强烈的热爱，不能用你的运作方式为整个产业乃至社会带来价值，你就没有价值，这对你构建生态链也极为关键。