美团昔日最大竞争对手，如今深陷拖欠工资、裁员倒闭危机

2018年上半年，中国互联网科技圈风起云涌。

　　很多公司扎堆上市，如 富士康 、小米、 爱奇艺 、B站、 宝宝树 等，还有美团。

　　然而，与美团数百亿美元估值完全相反的是 拉手网 的悲惨落幕。

曾经的中国第一大团购网站拉手网，近日深陷清退风波，拖欠工资数月，仅存的几十名员工被要求自动放弃赔偿，否则就连拖欠的工资也拿不到，社保断缴。

曾经何等风光，如今距离倒闭似乎只剩一纸公告。

　　 活过“千团大战”的独角兽

团购网站，2008年诞生于美国，其原型是Groupon，是一种以即时通讯和社交网络为支持，将消费者聚合形成交易的一种电子商务模式。

3年，Groupon累计融资11.4亿美元，估值一度高达250亿美元，被《福布斯》评价为“发展最快的公司”，并且在当时超过谷歌成为估值超过10亿美元用时最短的公司。

2011年11月，Groupon上市，市值一度超过160亿美元，成为当年科技公司的第二大IPO交易。

很快，这股风在2010年席卷了中国市场，团购网站蜂拥而起。

到2013年底，全国共诞生各种团购网站6246家，盛况远超共享单车，“千团大战”由此而来。

那一场厮杀才是真的“血流成河”。

　　到2014年1月，全国团购网站数量仅为213家，而最终只有5家算真正活了下来，即 大众点评 、美团、拉手网、窝窝团和糯米网。

其余选手，大部分死掉，还有一部分悄然转型，最终退出团购市场。

作为当年第一个估值超过10亿美元的独角兽选手，拉手网以第一梯队选手活了下来。

　　 成于跑得快，败在效率低

“千团大战”或许是近10年来最火热的一波互联网创业大潮。

当时大部分的选手都在拼命向前跑，能不能生存下来，一看手里有没有足够的钱可以烧，二看市场抢的够不够多。

无处不在的广告，各种美元融资，还有覆盖吃喝玩乐、衣食住行等各个方面的团购项目，连房子都可以团购。

那时候，大部分人绝对是第一次知道了互联网创业是如何烧钱的。

成立于2010年3月18日的拉手网，是“全球首家”Groupon与Foursquare（团购+签到）相结合的团购网站。

论融资额，截止2011年4月，拉手网3轮总融资额1.66亿美元，同行最高，估值11亿美元，大众点评C轮融资1亿美元，而美团到2010年底时只完成了A轮1200万美元融资，到2011年7月才拿到B轮5000万美元，和前两者完全不在同一量级。

拉手网的跑马圈地极度疯狂，每年广告费亿元计，也不是美团可比。

或许大家都还记得当时铺天盖地的葛优代言的拉手网广告，从北京到上海再到杭州，街头巷尾，公交站、地铁站，公交车、地铁里的移动电视，写字楼里的电梯间，到处都是。

2010年9月，拉手网首创一日多团的新型模式，被贴上国内团购网站创新型选手的标签；2010年11月，拉手网推出团购2.0模式，添加了“拉手网生活广场”功能版块，商户可以通过该版块自助发布团购信息……

很快，拉手开通服务的城市超过400座，2010年的交易额就已经接近10亿元。

但实际上，美团并没有与拉手网等正面交锋，没有把快速扩张放在第一位，同样烧钱，却更加注重效率。

同时在市场选择上也与拉手等形成区隔，并凭借先发优势抬高了拉手和大众点评等平台的进入成本。

　　当美团获得B轮融资，账上现金充裕，拉手网等对手们已经因为前期的快速扩 张和 庞大的人力成本而呈现资金乏力的情况。

比如，有数据显示，到2011年8月，美团员工2500人左右，拉手和窝窝团则一度超过5000人，在融资失败之后，只能大规模裁员。

再如，拉手网早早地推出了一天多团的模式，而美团坚持做了很长时间的一天一团，流量集中流入一个商家，首先就保证了B端的质量和留存度，又通过客服中心的建立和“无理由退款”的政策，吸引和留存C端客户。

又充分利用一个所在城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。

在聚焦的基础上又通过成本远低于线下的线上广告降低了获客成本。

拉手网们的乏力，就是美团最大的机会。

　　 IPO梦碎，失去耐心的创始人

拉手网的步子迈得确实太大。

2011年9月，刚刚1岁的拉手网就在美国提交了上市申请。其招股书显示，2010年净亏损5350万元，流动资产仅1.2812亿美元，按照原有的烧钱和亏损速度，现金流不足维持一年的运营。

但最后，上市失败却是因为被举报财务数据造假：累计亏损4.74亿元，篡改后台数据被央视曝光、“虚报经营资质”、“虚标购买人数”等。

此后，拉手网又分别在2011年12月和2012年4月进行过努力，也以失败告终。

　　拉手网最终没能打破当年Groupon 3年上市的纪录， 吴波 也在2012年8月被传从拉手网离职。

在申请上市前，拉手网已经开始大幅裁员。

作为CEO的吴波当时接受《中国经营报》采访时这样说：

“公司已进入精细化运营阶段，裁员优化实属正常。过去两年，团购网乃至整个互联网环境都过于浮躁，现在迫切需要静下心来思考下一步如何走。”

对于裁员与广告下线的问题，吴波直言：“目前，投资人积极性减退，只有自己止血才能求生，否则只能等死。”

同时，也正如一位美国互联网记者所说，“商家打折参加团购是为了推广品牌获得长期顾客，但顾客通常只会因为折扣而团购消费，这种消费有68%是一次性的。”

反映在运营层面，则一面是以拉手网为首的粗放型快跑但后继无力的兔子，和美团这样从一开始就注重精细化运作和效率、服务一步步实现反超的乌龟。

　 “团购是长期追求低成本、高效率的一件事”

　　2014年，拉手网被宏图 三胞集团 收购，但等来的不是东山再起，在此之后，拉手网团购本质上已形同于无。

2016年，时任拉手网CEO冯闯在接受财新网采访时称，拉手网的商户资源、运营能力不输于美团，不会放弃团购业务。

拉手网试图找到一个维持线上入口流量和资本投入之间平衡点，实现持续盈利和吸引稳定的消费群体。但这个平衡点拉手网没有找对。

在被宏图三胞收购之后，拉手网做起了电子产品售后网点，以及一个“婚纱丽人”项目，还在为餐饮商家做互联网运营的支持。目的是通过对B端的精细化管理，维持线上入口流量。

只不过，与美团、大众点评和糯米与BAT这三个中国互联网企业巨头联手的命运不同，宏图三胞没有互联网基因，给拉手网带来的只有最初的底气。

当时就有接近拉手网的人表示，宏图三胞可以获取拉手网的线上运营经验，但却不会给拉手网在O2O市场的征战留下多少资金资源。

市场也不会留很多时间给拉手网。

况且，尽管明白团购消费中，占比最高的还是高频的餐饮消费（70%），但是“利润空间很小”让成为宏图三胞小弟之后的拉手网没能做到真正的坚守，移动互联网的流量红利，拉手网并没有沾到光。

只能说，曾经教育了中国团购市场的拉手网，最终反被市场教训。

从被宏图三胞收购之初传出拉手网原高层陆续离职、核心管理团队基本解散的消息，到后来大规模裁员，将千人级规模砍到几百人，如今开始全面清退，自始至终外界都不知道当年拉手网到底卖了多少钱。

2014年的时候，吴波做过一次关于O2O的反思，有一点说的很对，叫做“高频次的业务能赢低频次的”，但刀哥认为还是不够透彻。

王兴说过一句话，“团购是长期追求低成本、高效率的一件事”。

他对团购业务本质的理解，一是消费者第一，商家第二，降低自己的毛利率，把低价格、高品质的实惠留给消费者；二是“本地生活服务”，要有竞争优势，就要自建物流。

实际在今天，这两点合而为一就是：

用户第一，效率至上。

拉手网的败，不冤。