业绩难撑估值的蜜芽进退两难?

赞助晚会、节目，地铁楼宇投放广告……2016年，蜜芽一系列大手笔的烧钱营销并未在业绩上提升多少，而距离去年蜜芽D轮融资过去已接近一年，目前亟待融资回血的蜜芽未来的路在何方?

　　母婴类目中，如果问哪家电商争议最大，无疑是蜜芽。一边是频繁巨额融资的发稿漫天飞，一边是用户海量的投诉、甚至谩骂充斥于网络。用 百度 搜索蜜芽，之前长期居于首页的一篇文章《 蜜芽宝贝 ，让我拿什么再信你?!》的博客点击已经超过12万，博主是诺基亚前员工、蜜芽早期的一位用户，因买到返修货品迟迟得不到妥善解决，最终用文字将惨痛的经历分享至网络(目前，该博文已被删除)。

　　类似的情况并非个案，一年间先后被爆出玛格罗兰推车和betta奶瓶售假， 百度 搜索“蜜芽售假”，呈现的结果超过10万条，在中国电商历史上，如此短时间爆发大面积负面，实属罕见。蜜芽最终能否平安到达 彼岸 ，行业内见仁见智，笔者辗转采访30余位蜜芽员工、供应商、母婴行业高管，尽力还原媒体负面背后的一个个故事。

       超级CFO

留意蜜芽的人会发现，批量公关危机之后，近期蜜芽对外发出声音的，多是以蜜芽CFO孙伟出现。在笔者采访过程中，多名现任及离职高管对孙伟均赞不绝口。这位主导蜜芽C轮和D轮分别6000万美元，1.5亿美元融资的大佬异常低调，业务专业，人缘极好。据说在一次蜜芽高管互相匿名打分的活动中，孙伟是唯一一个多人给予满分的高管。

孙伟，前投行高管，2014年加入蜜芽任董事、CFO，分管财务、融资、人力、法务、新业务、客户体验等部门。一位早期加入蜜芽的员工回忆，孙伟的加盟，在蜜芽历史上算是一个拐点，从草莽时代逐步开始规范，“创始人刘楠虽然业务敏感度高，但没有在大公司历练过，管人管事还是比较欠缺，更像是一个猛冲猛打的销售总监”。在经历各种内部动荡与巨头环伺的压力下，蜜芽融资一骑绝尘，屡次在资金腾挪不开之时获得巨额投资，命运好的像小说。

除了决策、领奖和公众演说，刘楠基本把难啃的骨头留给了孙伟，客户体验提升、资本方关系维护、员工法务诉讼、高管裁撤劝退。以至于有人感慨孙伟是母婴行业的麒麟才子，一次次营救濒临绝境的“靖王”。各家知名猎头也使劲各种招数，为东家游说，孙伟连拒绝的方式也深得人心。

蜜芽能在乱世中活下来，当然不止孙伟一人之功，采销运营市场都绝非等闲。但没有孙伟，蜜芽或许已是另一种结局。

       风口之痛

蜜芽创始人在多个场合表示，在风口是很难受的事情。笔者和分析师认为是真的。

尽管完成多轮融资，踩在跨境和母婴的双风口，依然改变不了B2C垂直电商的挑战：拉新难、留存差、没有护城河。除此以外，还要加上一个，履约成本极高。

据传蜜芽拉新成本约为130-160元之间，每一单履约成本约为30-40元，通俗的讲，如果用户只购买一次，订单毛利如果低于180元，必然是亏损。京东、天猫可以通过其他品类产品的售卖摊薄相关成本，但对于垂直电商这是结构性的问题，无论风怎么刮，用户如何忠诚，过了4岁，转身就去京东。

另一个困境是长期处于风口，一举一动皆被关注放大。典型的案例是betta奶瓶售假事件，出了问题之后，蜜芽没有去道歉，第一反应是发稿讲国内大家卖的都是假货，为什么大家都针对我，乐友和京东卖的也是这个啊?!这样拙劣的公关手法，导致不但消费者认为不诚恳，同时也得罪了行业内所有人，据说乐友的创始人火冒三丈，公司立即发布声明否认售卖该betta奶瓶，并与蜜芽的供应商划清界限。

创业和生意本质是有差异的，生意更需要经得起时间的考验，资本方有投资组合，天然希望项目能加速发展，这种矛盾，融资次数越多越明显，这样的风口，确实不好受。

蜜芽瘦身

曾有一位高管爆料，继裁撤掉旅游、医疗服务等业务团队后，蜜芽即将裁掉妈米计划。

妈米计划是2015年蜜芽花大力气孵化的核心业务，高价挖了百度OS团队，以微商分销拉人头的模式销售蜜芽产品。在D轮融资时被蜜芽极力宣传，这种高速成长类似传销的模式可以大幅降低买流量的费用，因此吸引投资人的眼球，在蜜芽集团GMV有限的情况下，获得溢价估值。

据综合信息分析，之所以有这种变动，有多方原因，蜜芽D轮融资后，不需要再拿该模式讲故事，短期内看妈米计划增速太慢，长期徘徊在几百万的级别，拉新难，留存低，不温不火的节奏，达不到蜜芽期望。而且几百万的销量中，结构并不健康，一些产品被线下母婴店批发售卖，笔者辗转拿到一个妈米卖家销售排名激励的名单，其中一些卖家确是母婴店主，为了拿销售奖励而提前囤货;如果说母婴店囤货还可以售卖的话，一些妈妈卖家因为秒杀活动囤货，长期售卖不出去，也逐渐失去了热情。

据内部人士透露，“妈米计划”前后投入不下1000万，最终可能会以拆分的形式拿出去单独融资，用这样的方式从主业中剥离，不再继续输血。同业的另一位高管分析：

微商的模式已经过了黄金窗口期，大V店和萌店在资本的推动下，早已完成跑马圈地形成门槛，母婴作为一个需要体验和信任的细分品类，剥离出去没有商誉和品牌背书，获客极难，很难存活下来。单独建设供应链，几千万的融资经不起烧，如果沿用蜜芽的货源，等于变相给蜜芽拉新客，用户的数据信息得不到保障。此前蜜芽在与红黄蓝合作的项目中，每逢蜜芽促销，红黄蓝的会员都会收到蜜芽的促销信息，导致用户误认为信息被售卖。

一位早期加入的员工分析，这和创始人的实用主义价值观一致，用的上就用，用不上随时可以扔掉。据传在其毕业之初，便和第一份工作叔叔辈的一位高管闪婚，提早完成财务自由。当然笔者个人相信并祝福真爱，但坊间各种八卦传闻无疑对于蜜芽的价值观形成冲击，一些骨干私下接触猎头已成常态。

       上市窄门

　　2016，母婴B2C主业在京东、 网易 考拉的挤压下，成长空间有限，单纯的B2C售卖母婴产品，无论是体量还是毛利，都已不能支撑体面的估值。不上市可能灰飞烟灭，上市也可能就是破发，两难的困境，必然需要有新的故事售卖。对于蜜芽来讲，这不是事。

去宝贝化是悖论，一旦母婴的认知淡化，整体的拉新会更加困难。尚且保留的新项目还有线下母婴店，在2015年底，蜜芽完成了第一笔线下收购，以1000万元控股美中宜和全国8家医院里的母婴店，并独立在三亚开了第一家母婴店，如果整合顺利，蜜芽可能会大举进行线下收购，用资本的力量完成线上线下整合，续写融资传奇。

另一个项目是在线下开游乐场，据说已经完成第一家游乐场的选址，但同业高管并不看好游乐场的模式：核心商圈物业已经被悠游堂独占，与地产商签订独家战略合作协议，游乐场如果没有规模，运营维护成本会很高，而且很难形成品牌认知。

　　还有一种观点，合并之风盛行，未 来也 许和友商们联姻也是一种选择。