长城想收购Jeep，却依旧难以成为全球NO.1

　　前段时间，一则关于 长城汽车 收购Jeep的消息，让这个争议多年的国产汽车又被台上桌面。

长城汽车，一家大本营在河北保定的民营车企，依靠皮卡起家，以SUV为主导，已经连续10余年创造高增长和盈利的业绩，是中国自主品牌阵营中最有影响力的车企之一，旗下哈弗品牌连续14年夺得国内SUV品牌销量冠军。

但在一片叫好声的背后，是长城汽车诸多尘嚣甚上的诟病：低端竞争力在减弱，高端SUV战略受阻，轿车皮卡产品边缘化，新能源发展慢半拍，军事化管理反人性。长城汽车还能支撑多久？为什么就不能成为全球NO.1？

　　 一条腿打 江山 ，成为全球最大的SUV品牌？

2017年2月，在一场长城汽车品牌活动现场，长城董事长魏建军喊出了两个“贾跃亭式”的口号：一个是“到2020年，哈弗品牌销量要突破200万辆，成为全球最大的SUV品牌”；另一个是“SUV不做到全球第一，不考虑推出轿车产品”。

从2013年3月正式宣布哈弗品牌独立开始，长城汽车就走上了轻轿车、重SUV市场的独木桥之路。紧接着渠道分网、尝试突破中国品牌20万元的“天花板”、暂停轿车业务、实行“红蓝标战略”，多年来长城汽车一直深耕一个细分领域，也确实尝到了“偏科生”的甜头。

一条腿打江山，从长城将哈弗设为独立品牌开始，其产品比例越来越失调。首先，长城所有的产品布局都是围绕着SUV和皮卡展开；其次，单一的产品线中过于依赖单一车型，从过往几年的销量数据可以看出，哈弗H6一直是长城SUV的销量支柱。

2015年，长城SUV就占了总销量的82% ，而风骏系列的皮卡与C30领衔的轿车最终的销量分别占比12%与6%。

尽管长城汽车在SUV方面做得风生水起，但并不是所有SUV车型都可以稳坐“神车”宝座。被长城所寄予厚望的大型高端SUV——哈弗H8的年终销量最终定格在了8985辆，仅占长城销量的1%，而H9的月销量也始终在千辆徘徊。

而在低端SUV市场这一块，以往是合资品牌看不上，自主品牌有心无力，长城抓住机遇，基本上是一家独大。但伴随合资品牌不断价格下探，江淮、宝骏、长安等推出较低价格区间的车型，蚕食SUV市场。

低端竞争力在减弱，高端SUV战略受阻，轿车皮卡产品边缘化，长城独木桥式的发展路径的问题，正一点一滴暴露在市场之中。长城天花板显现，魏建军显然比任何人都要着急，在2015年9月他重提轿车业务：“轿车是一定要干的。”

事实上长城汽车自2008年开始涉足轿车领域以来，几乎所有车型均已失败告终。从开始的炫丽、精灵、凌傲和酷熊，上市到退市无人问津；再到后来终于热销的腾翼C30的“过把瘾就死”。

但长城汽车的“聚焦战略”，使得在产品调整中，面对的压力和风险进一步增大。

反观吉利的发展道路，一方面公司在做减法，砍掉滞销的车型、精简零售销售网络、重新布局品牌战略；另一方面，又在做加法。除了沃尔沃品牌向上突破，还切入新能源汽车领域。

选择全面开花与一条腿走路不同模式的自主品牌车企，在2017年上半年出现了销量上的分化，“两条腿”终赛过“一条腿”，吉利累计销量领跑长城。

　　 研发投入偏低，生长在“大抄大改”的年代

国产车企有一个通病，那就是因产业基础薄弱，逃脱不了抄袭别人的宿命。长城也不例外。

2010年以后，汽车消费者购车逐渐趋于理性，信息来源也逐渐开始对等。外观照搬大法并不适合市场了，而长城也因地制宜，开始了“山寨2.0时代”。

所谓“山寨2.0时代”时代，最大的改变就是给抄袭一个更好听的名字——逆向研发。所谓逆向研发，就是在开发产品之前，选定一款外资品牌比较成熟的车型，对其动力装置、内饰配置等方面进行简单的模仿，仅在外观上进行不同程度的整改。

没有大量正向开发的研发成本，没有众多关键部件的论证实验，但这种“抄近路”的方式，让长城的研发成本降到最低，有底气打价格战，快速抢占市场。

从轿车、皮卡再到SUV，长城一直沿袭着这个“传统”。此前菲亚特就曾起诉长城精灵轿车抄袭熊猫车型设计，最后以长城汽车修改精灵外观而告终。

但长城汽车的“逆向研发”并没有因此而结束，反而更加执著于此。从精灵到酷熊，从哈佛H6到H9，在长城的一系列车型身上都能看到外资车的影子，在众多自主品牌中，长城汽车是将模仿进行的比较彻底的一家。

合资30年来，中国车市已经被外资品牌牢牢把控，自主品牌面临的现实环境决定了多数车企很难定下心来从零开始。一些业内专家甚至断言，逆向研发模式是自主车企发展的必然阶段，即能节省研发成本又能更好的迎合消费者的喜好。

市场表现也印证了这一观点，长期模仿改造的长城汽车，近几年赚的盆满钵溢。

但有一个事实，逆向研发有一个明显的瓶颈——品牌更难向上突破。长城的SUV能够热销的原因，在于其很好的把握了进入市场的时机和精准的产品定位，更在于其较之合资品牌更低廉的售价。据统计，70%的人购买哈弗H6并不是看重技术和品质，而是可以用合资品牌一半的价格买到一个还算说得过去的SUV。

　　这种模式并不能持久，长城汽车有两条路好走，要么耐住寂寞继续躬耕低端市场，要么学学 长安汽车 的产研结合，毕竟一年净利润25亿的长城也该增加研发投入，走自己的核心竞争力，而不是总想着收购JEEP，成为第二个吉利和沃尔沃。

另外，企业初期阶段来看，逆向研发并非难以启齿。相比于以“山寨”著称的众泰，董事长吴建中至少肯说出“我们没钱，只能先抄”这样的话，看起来比长城哈弗的领导口中那句“对于哈弗H6的两个要求，第一不抄，第二不丑”要坦然的多。

　　 军事化管理，反人性的企业文化

再说说长城的企业文化。

长城汽车的工人大多来自保定郊县，文化水平不高，人力成本相对低廉，这使得长城汽车在同等产品价格下可以获得更大收益。

　　这些员工，在正式入职长城汽车之前，必须经历长达一个月的军训，升职也要接受为期一周的军训，一个普通员工升至总监，也就成了半个军人。在公司管理上，魏建军是不折不扣的铁腕派，军事化的管理方式已成为长城汽车一个众所 周知 的标签。

军训仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流，其中的几条守则是：长城员工要有狼兔精神，像狼一样主动进攻，像兔一样机敏求生。

魏建军的这种军事化管理，甚至细化到了员工行为的诸多细节上，严苛得有些变态。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。

严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。

　　纪律带来效率，原则决定风气。魏建军痛恨企业内部腐败，为此他秘密成立了“经营监察本部”，一个类似于特务组织的机构。长城汽车的每个员工都会发一张 廉洁 自律卡，上面会印有“经营监察本部”电话，用于员工举报。

这个部门异常神秘，员工们戏称其为“锦衣卫”，直接向魏建军汇报，不轨者一经查处，决不姑息。在长城总部“前车之鉴”石碑不远处，还有一块“警钟长鸣”石碑，上面刻着历来最严重的贿赂案件。

罚款是长城管理的必要手段，而且实行连坐制，罚款额度已经从原来的100元提高到500元，传说早几年，长城汽车一年之内的罚款加起来就能达到几千万。

　　 除了惩戒，长城另一个“令人发指”的就是节俭。

比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。

再比如，2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办一桌，一人发一个长城的车模。

长城的军事化管理就是单一高能量的人在调动众多低能量的人去表演，这是最简单的管理。看似让长城坚不可摧的“铁律”，其实也伤害着企业，长城几乎是汽车行业人员流失率最大的一家，每年来一半走一半。血汗工厂不需要人才，需要人肉机器，而且是可以快速替代的机器。

　　 写在最后

　　路遥在《 平凡 的世界》里说：“谁让你读了这么多书，又知道了双水村以外还有个大世界……”

这就像长城汽车，偏安于河北保定这个三线城市，却因为知道外面的世界，有着“全球最大SUV品牌”的梦想，这是一种向上突破的生命力。

低端竞争力在减弱，高端SUV战略受阻，轿车皮卡产品边缘化，新能源发展慢半拍，军事化管理反人性。不解决这些问题，长城永远只是一个平凡世界里的井底之蛙。