新世相咪蒙二世诞生？内容公司的护城河

　　本文由 FreeS Workshop 之 「 内容创业闭门论坛 」上的分享整理而成，感谢四位分享嘉宾：新世相创始人 张伟 、《 李翔 商业内参》出品人李翔、 珠玑信息  CEO 左志坚、上海与闻文化传媒创始人张雪松，以及主持人 李丰 。嘉宾们就三个话题深入讨论了三个多小时，昨天我们推送了讨论的第一部分：如何运作全网爆款。今天我们继续分享第二个话题：内容公司的护城河是什么。希望对内容创业者和对内容创业感兴趣的创业者能有帮助。

FreeS Workshop 是峰瑞资本系列活动之一，我们定期邀请顶级创业者、知名投资人和优秀行业专家就一个特定的话题进行分享。我们开门见山，知无不言，只探讨真问题。

　　 李翔： 我毕业以后开始做媒体，接连做过报纸、杂志、商业杂志、时尚杂志，去年我们做李翔商业内参，是抱着实验的想法，想看一下除了以往的商业模式以外，内容有没有一种新的可能性。

焦虑太多了，我想来想去觉得内容公司没有护城河是最大的焦虑。如果没有护城河的话，内容公司难道就是一个不断抖机灵去制造下一个爆款或者受欢迎产品的过程吗？

　　 左志坚： 内容产业的护城河就是人，就好像一个爆款餐厅的总厨。我能理解李翔为什么有这个焦虑，因为原来我们离这个行业太近了，到市场上面会发现，现在有写作能力，能写点像样东西的人太少了。

　　 李丰： 原因是什么？

　　 左志坚： 好多都转行不生产内容了，整个内容行业经历了灾后重建的过程。

　　 李丰： 生产内容能力这件事情，在一个有护城河有辨识度的前提下，内容生产者的思考能力和文字能力大约各占多少？

　　 左志坚： 逻辑能力是最重要的，逻辑能力占 95%。

　　 李丰： 你觉得有逻辑能力的人是大家更容易找不到的？

　　 左志坚： 因为逻辑能力特别强的人，在市场上其实是有更高定价的。

　　 李丰： 回到另外一个问题，你认为原来内容创作专业技能持有者在定价中是不合理的？

　　 左志坚： 因为他们是国有企业的一部分，是价值洼地，所以说这些人出来后，投资他们的话肯定是很值得的，因为原来就处于一个价值被高度低估的情况。

　　 李丰： 假定这些人被低估了，你觉得这一轮创业能不能让他们被合理地定价？

　　 左志坚： 现在是一个合理定价的过程，我觉得这轮对内容人才的投资是制度套利，人才从体制内进入市场，回归到市场正常的价格。

　　 李丰： 张伟对这个问题有什么见解？

　　 张伟： 我个人理解内容行业的护城河，是社会分工导致的内容行业对别的行业的渗透，其实提高了行业的存活率。因为以前内容行业的几项基础性工作，比如编辑、文案策划，对应的行业比较少。但现在像编辑这种与内容强关联类型的分工，已经全行业化了。一个行业首先是人的行业，如果说这些分工对别的行业的渗透率增加，使之成为一个社会的基础性行业，这个才是一个行业存活最大的护城河，因为最后让你活下来的一定是人。

　　 李丰： 想问李翔，本质上你卖给用户的更多的是内容还是服务？

　　 李翔： 是结合在一起的。

　　 李丰： 与以前的媒体相比，你现在在变现的过程中，用户买你的服务占多大比例？

　　 李翔： 应该蛮大的。相对于市面上已有的模式，我们的用户肯定是买服务占绝大多数。

　　 李丰： 我也觉得是这样。这个是我能提供的答案，原则上所有的服务行业几乎 只有一个 护城河，就是品牌的美誉度，因为服务全部是通过人来传递。餐厅的物理设施像锅碗瓢盆，装修设计特色这些，主要是跟投资有关，但服务行业的本质基本上只有一个，全部是靠人，非常不好标准化，难以管理，因为它本质上是调动主观能动性的事情。美食家觉得你这个餐厅好不好是美誉度，开成巨大连锁的是知名度，美誉度肯定是溢价能力和扩张性最强的东西，而能量最大的是服务行业的美誉。

　　 李翔： 对。有一位做装修公司的 CEO，他跟我说，他们也建立了用户群，但是入群心理素质要非常强，因为用户基本上是负面评价。知名度极高，美誉度极差，几乎是所有规模很大的 C2C 行业都存在的问题。

　　 李丰： 不一定。美誉度和知名度有一个比较明显的指标上的定义，叫获取用户的成本会不会随着规模扩大不是同比而是线性上升。换句话是越大越不赚钱，这个是知名度，仅就服务行业，这个规律适用，小的可以赚钱，大的反而不赚钱。

　　 李翔： 我觉得这个可以解释，为什么包括餐厅、小的内容公司、小的电影制片公司很难规模化，非常重要的原因是一旦规模化，美誉度就下降，是这样吗？

　　 李丰： 有可能，所以说最后只能想办法在规模化和品牌度之间找平衡。

　　 张伟： 美誉度和知名度的问题，确实很难解决。可能的解决的方式，是不是在美誉度，也就是你的美誉度是不是能够实现一个标准化？

　　 李丰： 作为一个曾经的教育行业从业者，我给所有同事和被投公司都提过一件事：至少有一条产品线对这个行业的意见领袖而言具有明确的产品意义。拿教育行业打比方，不管培训是不是赚钱，只要有这些只有好学生才会上的培训产品在，并且一直处于市场上的领先地位，其他的产品才能赚钱。

　　 张伟： 现在如果把自己放在一个相对不太宽的内容创业的领域，就不可能没有方向焦虑，如果没有的话就不对，我将来怎么样变大，如何规模化，商业模式是什么？影视还算是内容行业一个被验证过的，规模很大的模式。

　　 李翔： 其实没有很大了，个别公司很大。

　　 张伟： 起码是上限够大，这个产业体量够大。

　　 李丰： 票房乘以 30% 减掉赠送过的优惠水分，总数 400 亿，其中还有三分之一以上是进口的。

　　 张伟： 好的，那就更不大了。所以我觉得做内容这个东西，如果想做大公司，或者是超级公司的话，没有方向焦虑是不可能的。

“你们公司到底怎么回事儿，将来怎么样变成大公司” ？刚创业的时候，创业者见投资人，很容易会为这个问题而痛苦，然后编一个故事给自己，讲久了就非常信，照着做，发现越做越不对然后就痛苦。

过去半年里，我从来没有因为无法回答这个问题而痛苦，第一，内容创业这个行业是无路狂奔，肯定没有现成的路，所以大家认准一件事情，各走各的路就好了。

第二，内容创业行业目前拥有一个巨大的稀缺资源——内容创作能力，这个能力对很多公司来说极为重要也极为稀缺，所以说内容公司可以靠自己强有力的内容生产能力，换取其他行业所拥有的其他非常大的资源，实现一个跳跃式的进化。我们在找这样的东西，我能看到这个行业里比较有可能性的公司也在做这样的事情。

我不太相信内容线性成长可以成长成一个大公司或者是超级公司。仅靠销售内容本身扩大成巨大的公司，我不太相信这个会成立。

　　 李丰： 巨大的概念是多大？

　　 张伟： 100 亿以上。也许一家独立的公司而不是一个模式很有可能做到这一点，但是内容付费作为一个模式就不确定了。

　　 李丰： 跟你相反，我觉得作为一个模式没问题。 罗振宇 有一句话很有意思，他说如果用户消费内容的形态改变，那么内容本身的呈现和版权形式也会改变。就是说，先不管商业模式是什么，只要消费形态改变，你不去报刊亭买报纸和杂志，一定会有大量新的报刊亭在新的消费形态下出现。我说的新报刊亭不是物理上的，总得有用户能够集中采购和挑选的货架存在。你把线下的超市和商场干掉，总得有一个淘宝和京东出来，不然用户到哪买东西，商业模式的确立上不会有太大的问题。

　　 张伟： 我接着说关于内容创业焦虑的问题。我们自己的判断是，我们现在有非常强的很多人都需要的能力，所以我们会基于这个能力来让公司变大、成长。没有方向这个状态如此普遍，以至于它不应该是大问题。大家应该焦虑的是，自己基于现在的内容可以变成什么样的公司，那个公司可能是基于你有了这个起点才可以做的，但是做完之后可能跟你现在做的内容不完全是一件事情。内容公司如果不安于做小而美赚钱的公司的话，那可能性就藏在这样的地方。

无路狂奔中，每个人都会认准一个方向跑，我们自己跑的是其中一个方向。在赚钱的同时，我们所有做的事情的主要目标，一个是新世相品牌是有名的，另一个是，我们的用户群不只是知道或者是看过我们的人，而是深度喜欢我们的人，且是有参与感甚至是有归属感的一群共同行动人。

站在这个阶段看将来，没有办法让我确定是不是对，只有信或者是不信。我相信如果我们用一两年的时间，成为拥有巨大影响力的品牌和有几百万、上千万有深度价值观认同的用户群的话，我们一定可以在这个基础上长出非常可怕的商业模式来。我不知道是什么，但是它一定会存在，这个是我们相信的方向，我们会照着这个方向跑。

　　 张雪松： 我想张伟一个问题，你们现在主要是 UGC 吗？

　　 张伟： 不只是，PGC 和 UGC 我们各占一半。UGC 又是 PUGC。PGC 是自己出选题自己写，所谓的 PUGC 是用户提出一个很好的问题，然后工作人员联系这个用户，激发更多的内容出来。

　　 张雪松： 我为什么问这个问题呢？它跟我的焦虑有关。我觉得 UGC 是一个伪命题，UGC 不是商业模式，它很难做迭代。

　　 李丰： 你觉得知乎算 UGC 还是 PGC？

　　 张雪松： 我觉得知乎是往 PGC 转化。知乎 LIVE 是往 PGC 转化的一个标志。

　　 李丰： 那分答，跟知乎LIVE谁更work？

　　 张雪松： 目前更看好知乎。因为知乎之前的生产者已经开始往 PGC 靠拢了。 UGC 更多是兴趣娱乐参与型，PGC 有明确的利益导向，看似非标，其实是标准化的生产，知乎上面很多人都是 PGC，为了一个明确的商业目的生产内容，而且这个过程是有点标准化，分答刚做了一个分答小讲，也是一个 PGC 的过程，我们现在看到的主要的互联网内容平台，阅读领域的、比如视频领域的， 爱奇艺 和优酷都是 PGC，主要的商业模式都是 PGC。

　　 李丰： 我有不同意见。我一直觉得中国没有 YouTube 的主要原因是 home video 进入中国家庭的时间太晚。举个例子，在场所有的女生一定知道什么样的角度自拍是最好看的，原因是手机自拍功能已经训练这个群体超过 5 年，有这个基础。而 home video 进中国的时间太短，比美国晚 20 年，没有办法训练出来一代人来做一个中国的 YouTube。

　　 Q1： 想问一下几位嘉宾，怎么看待区域化的互联网媒体，它存不存在区域化的问题？

　　 左志坚： 去年 开始众筹 做完 B 轮之后，大概投资了八个区域的公号，我们认为本地内容变现其实是效率最高的，我觉得本地尤其是生活类的媒体能直接形成商业闭环。

　　 李翔： 非常赞同。我就讲两个例子，一个是 巴菲特 投过一些地方性的报纸，运营状况都非常好。第二个， 史玉柱 开始做保健品的时候，他的广告投放只投央视和县城的电视台，中间的全都不投，他觉得投中间的特别不精准。

　　 Q2： 想问张雪松老师，从在细分领域做付费转到做培训、咨询，你觉得什么时候比较合适？

　　 张雪松： 我觉得这不是现在才出现的问题。过去做出版的、小说写得好的都自己开影视公司了，比如张嘉佳。我签了很多创作者，其中好多都是咨询类公司的 CEO。其实大家都是一个逻辑，就是我用一个内容产品把它打爆。内容行业永远是头部集中的，但你其实可以在区域性的范围里把一个内容产品打爆，就可以很快垂直。

　　 Q3： 我记得脱不花有一句话，她说用户在看文章的时候所消耗的荷尔蒙，和他最后买东西时所用的荷尔蒙是一种。换句说话，看这个文章可能看得很爽，到最后买东西的时候就没有那么大的劲了。如果是这样，通过内容连接到最后要收钱、要赚钱的产品，要掌握一个什么样的度，才能让内容带来的利润达到最大化？

　　 张伟： 我以新世相图书馆为例来回答你的问题。新世相图书馆是一个比较特殊的服务商品，形式是每个月花 129 块钱来购买一个服务：我们从第一天会给你寄一本实体书，收到以后看完寄回来，我就会给你寄第二本，如果你一个月之内读完并寄回来第四本书，我就会把 129 块钱退给你。

我们第一次推出的时候，不超过半个小时就把 3000 份卖光了。第二个月开始卖 1 万份，一般是 24 个小时左右就卖光了。但是我们只卖 1 万份，不超过 1 万份。

这个服务对我们来说一直是非常容易卖的，主要有几个原因，一个原因是它的基础的焦渴的诉求，很多人的痛苦不是说我们不知道该读什么书，而是说我读不完书。随便举例，我一年买的书在家里堆成了一个小山，每次看到它我就会痛苦一下，它让我觉得我自己是很失败的人，因我没有读完。

所以我们当时就想，就针对我帮你读完书这一点，我们用了一个负向激励的方式，你看完了我就不收你钱，你看不完我就要收你钱。不管我们怎么样去描述这个产品，都没关系，当我把这个点完整做成的时候，它已经成立了。

我们当时还担心不够，就再加一个点，即读书还有社交的功能。我们从第三期开始加了这个功能。书是反复使用的，你在每一本书里面都可以放上自己印好的阅读纸，填上自己的名字、微信 ID、昵称、人生故事、阅读感受，到后面每本书里都会有厚厚的一摞，五六张、七八张纸，有的人会加微信互相交流，我们还做了一个线上系统，你可以看到所在的城市有几个人在看，可以看看能不能加微信等等。

不管是商品、产品、服务，我自己还是坚持认为做对了最重要。比如，知识付费或者内容付费，如果不是有了一些成功案例，它不会发展成现在这个样子，它可能脚步要慢很多，我还是认为是一个产品和商品设定的问题。一定是已经想到了怎么样把它卖好，想到了别人怎么会喜欢这个东西。

所以我才说，当我们设定完了新世相图书馆这个服务的时候，我当时已经确认它在半年时间里面，一定是一个不愁卖的产品，一定是一个口碑特别好的，很多人讨论的东西。就是因为我在设定它的时候，我先想这样做它可能会传播，会打动人。销售文案一定是很重要的，但它不是本质性的事情。

　　 Q4： 想问李翔，作为得到的头部大 V，你对运营 合伙人 的核心需求是什么？或者你觉得和 罗辑思维 合作有什么样的经验可以分享。

　　 李翔： 我觉得这个挺简单的，站在对方的角度思考就可以了。

　　 Q5： 我想问一下左志坚老师，我是 功夫财经 的，听了你创立的珠玑信息的整个商业模式，我有这么一种感觉，你是通过流量的办法，最后可能会连接到金融，可能有一天我们会成为某种程度上的竞品。我想了解一下你的模式是不是 91金融和 金融八卦女 的这种关系，如果不是，它是什么？

　　 左志坚： 我觉得有两方面的区别。功夫财经是做媒体，卖理财产品是它的商业模式之一，我们做的是财富管理，这种区别可能会导致将来差别非常大。第二个我们的内容呈现是完全不一样，比如说功夫财经可能做得像 吴晓波 频道。

我最早也试过传统的财经咨讯路线，我发现它的阅读量可以做到很大，但是转化率很小的，因为阅读需求跟理财需求感觉差别很大。