百丽的未来在哪儿？会否进行线上线下资产整合？

　　 高瓴资本 创始人 张磊 在百丽中高层战略会议上的发言，为百丽的未来勾画了一副蓝图。

《商业观察家》也尝试分析百丽的未来形态和将可能产生的价值。

　　 瓶颈

上世纪90年代进入中国大陆市场时，百丽所面对的大陆竞争对手实际“很弱”。

一些鞋品零售商曾对《商业观察家》称，百丽进入大陆时，要领先中国大陆竞争对手10年。

这10年优势包含，百丽股东在制鞋业积累的经营基础与优势。“脱胎于”香港，对全球时尚潮流领悟的“先人一步”。进入中国大陆市场时机良好，90年代初期，在中国大陆市场，那一段时间出现的服饰品牌都卖得很好。

　　除了这些，百丽能迅速布局中国大陆市场，形成覆盖密度。一大关键因素是，百丽对资本市场的良好“理解”，以及对资本运作的领先 操作 。这是当时中国大陆竞争对手所完全不具备的。

这些优势的集合，进而让百丽在中国大陆市场整合创造出一大竞争门槛价值——对百货零售渠道的“相对垄断”。这实际也让百丽过去多年获得了非常丰厚的利润回报。

　　简单来说，过去，消费者选购女鞋，若不想购买批发市场走的货，希望获得更时尚、更有品质的鞋品，那么只能去百货商场。但在百货商场，百丽通过多品牌时尚鞋品渠道战略，形成了对百货零售渠道的“相对垄断”，在一家商场内，许多消费者只能“穿梭于”百丽、思加图、天美意、tata等百丽旗下品牌。而不管消费者对商品的 满意 程度如何，在单一的“物理空间”内，消费者的选择其实不多，进而可能不得不支付更高的价格。

这些多支付的“渠道价格”，一部分成为百丽的利润，另一部分则持续拉高竞争门槛，比如可以支付更高商场租金、扣点总额。

由此，在过去很长一段时间，《商业观察家》都曾听到许多鞋品零售商抱怨，难以铺货商场。

这一套模式、业务流程，百丽过去经营得非常成功。问题的出现，则主要是在新的零售渠道出现后。

具体来讲，就是电商的出现，其削弱了百丽的渠道掌控能力。

电商在百货零售市场抢走了一大块市场份额（一些数据显示服饰品类的线上销售额占比、线上渗透率都超过3成。）进而，百货商场的客流下降直接导致百丽的同店销售下降。

这种情况下，百丽应该发展线上市场吗？

百丽发展线上市场会面临两个问题。一是，引流到线上，顾客对实体店的重复光顾会大幅减少，所谓的忠诚度难以维系。二是，顾客到线上后，有很多机会去对比更“便宜”的时尚鞋品，消费者的选择相比过去大幅增加，因此，最后的结果可能是，引流到线上的顾客，或许根本没有多少忠诚度可言，很多可能会“流失”。

这对于百丽而言，基于线下渠道的业务模型，再做线上渠道是非常难的。但线上市场的壮大又不可避免影响到百丽的线下业务。

因商场客流下降，百丽面临同店下滑的局面。同店下滑又可能意味着对线下渠道掌控力的削弱。比如，商场的客流下降，鞋品面积的租金、扣点总额回报没有了“弹性”等，会否迫使商场进行改革？现在，已经有越来越多的日韩等时尚鞋品被引入了线下渠道。

不过当下，还没有必要担心百丽线下渠道“失控”。

《商业观察家》采访了一些百货零售商，他们依然认为与百丽的合作是非常好的，百丽的线下渠道覆盖面也是最广的，销量基础是最大的。是非常重要的合作伙伴。

在商品层面，得益于对过去百货零售渠道的“相对垄断”，也可能意味着，在商品研发层面不用“太努力”，就可以创造可观的销售额。

所以当下，会有越来越多女性消费者声称百丽的鞋品越来越“土”、零售价过高。

　　 未来

2017年7月，百丽国际私有化建议正式生效，此次私有化之后，高瓴资本持有其57.6%的股份，成为百丽的新任控股股东。

高瓴资本创始人张磊近期则在百丽中高层战略会议上，描绘了百里未来发展蓝图。

《商业观察家》注意到三点内容，一是，张磊提到了，百丽的20000多家直营门店，每日进店人数有600多万，按照互联网概念，那就是600万的DAU(日活跃用户)。

二是，张磊称，其对零售大格局的理解是“零售即服务，内容即商品，所见即所得。”他重点强调了“所得”。

三是，要帮百丽打造成一家零售基础服务提供商。

结合百丽目前所处情况。对于第一点，高瓴资本投资百丽，看起来，主要业务设想的一块，仍可能基于“流量生意”。

线上流量成本高企，导致线上企业需要发力线下以获取新的流量资源、成长空间。进而在当下，催生了“新零售”，及众多新商业模式。

百丽的600多万进店人数只是“流量”资源的一部分，因为还需要考虑进店率，即从门店经过的顾客有多少人最终进店了。因此，若要计算一个“大流量”数据（加上经过门店，但没进入门店的人群。），这个数字可能要翻10倍，及以上。这方面，百丽的门店都是直营，可控性好，未来要提升“流量”转化率，其执行力、标准化会相对有保证。

百丽的另一大“流量”价值则是，拥有数千万会员，这意味着可以进行深度客户关系管理，而深度客户关系管理是提高转化率的一大前提。

百丽的中高档市场定位则是“客单价控制”。如果是一个低客单价业务，想要提升客单价是很难的。但百丽的客单价很高，因此，百丽的“客单价控制能力”未来若与一些高频次业务结合，就有机会形成更好的“入口”。

那么，会如何“转化”这些客群，及流量？

《商业观察家》认为，百丽未来或会有新的业务注入。比如，打造更完整的生活方式，通过塑造生活方式，建立更好的品牌忠诚度，进而不用过分担心将客群引流至线上后，出现的“流失”问题。

具体来看，可能会围绕现有用户，尤其是女性用户引入一些高频业务，或者，通过满足不同时期需求，整体打造高频特征。

百丽早前已经开始扩品类，比如开始做女装。但这仍可能只是一部分，未来，可能会有更多跨界产品被引入，进而对现有流量基础进行转化，形成闭环。

《商业观察家》认为，一方面，百丽未来可能会在上游打造、整合一个供应链平台。另一方面，百丽未来可能会与更多跨领域合作伙伴建立“战略关系”。

对于张磊提到让百丽成为零售基础服务商。

《商业观察家》认为，零售的“基础”无非是供应链、数据、门店（服务）、物流、交易支付等。所以，零售基础服务商的意思可能是将百丽现有零售资源开放做平台。

供应链可以开放，可以整合引入合作伙伴。

数据则可能有两层含义，首先要增强自身的数据获取、分析能力。其次，将自身数据与合作伙伴共享、比对，从而实现更好的顾客触达、商品服务与“浅库存”。

《商业观察家》专栏作者雾江岛主称，在数据层面，当下，百丽的线下店信息回馈路线和周期相对较长，店与店、区域之间信息流通环节相对较多，数据清晰度相对较差。因此，对顾客群体无法更好区分和有效分类管理。

张磊还重点强调了零售的“所见即所得”。

张磊称，零售即服务，内容即商品，所见即所得。百丽的能力和基因，就是提供线上线下一体化解决方案，把这个“所得”以优秀的质量、良好的体验提供给消费者。

这看起来，像是要计划创造出一个新的零售模式，“改造”人货关系，对当下单纯意义实体店、电商的人货关系进行“优化”。以提供更快、更便捷，对消费者而言更便利的商品服务。

但这可能不是百丽一家能够实现的，如果能实现，百丽原有股东、管理团队就做了。因此，百丽未来可能会有持续整合，或会有新的经营主体，比如线上主体“引入”。

雾江岛主称，线上线下一体化是对的，但不能是线上、线下一个简单的串联、对接。而是重组线上线下资产和对于这些资产的排列组合运用新方法。

　　“网上购物方式有些已经实现‘所得’超越‘所见’。即看到的没有拿到的好，消费者的心理预期比实际拿到商品时低一些，这样才会有实惠感。‘所见即所得’，如果仅是现场所见即现场所得，那消费者把商品拿回家后只会逐步体验降低。因此，线上线下一体化要能实现，达到符合与超越‘所见’的‘所得’。比如，原来消费者去百丽买鞋，能得到什么服务？微笑的店员、热心周到不厌其烦帮你拿鞋试穿。那线上线下一体化后，门店又应该怎样服务顾客？APP（微信小 程序 ）要先逛，评论团粉丝团要先聊。消费者心仪的产品，不想现场体验的网上直接下单。要体验的，下次路过店里就去试穿。由于知道消费者是谁，知道尺码。因此，试穿要一次到位，最后，消费者直接将商品拿走， 支付宝 （微信）自动结算，微信沟通客服。”