美团点评的迷你敦刻尔克时刻：扩大企业的业务边界和承担相应的试错成本

美团点评宣布，停止「松鼠便利店」和「共享充电宝」两个试点项目的运营，其高级副总裁王慧文则写了一封内部信，和员工谈起了「痛苦的失败」这个话题。

　　事实上，就在一个月前，美团点评刚刚完成又一轮40亿美元级别的融资，估值超过300亿美元，已和 滴滴出行 并肩成为中国互联网「独角兽」阵营里的翘楚。

　　相比已经酿下大错再去通过「事后诸 葛亮 」的角度复盘因果，选在激流勇进的时刻暂停下来反思问题和清理积弊，显然更为少见和难得。

　　所谓「 知人者智，自知者明 」。

　　王慧文甚至主动提及那些媒体并未关注到的被关停业务——包括早餐外卖、排队机、公共Wi-Fi等—— 在他看来，扩大企业的业务边界和承担相应的试错成本，是相互关联却又彼此独立的两条道路，既不能因噎废食的害怕尝试，也要尊重客观规律及时止损。

就美团点评新近关停的两个项目而言，一个处于「新零售」的火热赛道，一个正值共享经济的强劲风口，都不算构成严重的战略失误，即使美团点评主动退出，行业里的其他玩家仍在场内捉对厮杀。

　　以共享充电宝为例，王慧文的评估在于它和美团点评的「 战略协同价值有限 」，这让公司不再愿意继续为其投入资源。

在管理理论当中，「战略协同」和「专注聚焦」往往有着一体两面的关系，前者相信多个业务之间可以发生化学反应，从而发挥「2+2=5」的作用，而后者则强调保持核心优势的重要性，只有中央城池的固若金汤，才有领土边境的外延机会。

1983年，百事可乐的总裁约翰·斯卡利难以拒绝乔布斯提出的「贩卖糖水和还是改变世界」的盛情邀约加入苹果公司，成为硅谷年薪最高的职业经理人，并最终参与并导致乔布斯被驱逐的历史剧情。

接下来，斯卡利借着他在快消品行业的丰富经验，野心勃勃的率领苹果公司进入服装、家居、日用甚至玩具市场，欲将苹果的品牌化不断复制，差点毁掉了整个公司。

关于企业的扩张是否是无止境的，始于科斯在1937年提出的边界概念，他认为企业的内部交易成本大大低过社会交易成本，所以企业自身可以在一定程度上取代市场需求，主动的对外配置和输出资源。

　　包括杰克·韦尔奇和通用电气，乃至埃里克· 施密特 和Google，在某种意义上都是这套理论的继承者和发扬者，当公司的管理结构变得足够扁平、生产要素的组合又足够充裕的时候，它的枝繁叶茂也就显得顺理成章起来。

然而，是什么决定了扩大边界的成败与否？

基于不同的市场环境、企业情况或是时代背景，这个答案必然不是唯一的，而王慧文分享出来的判断原则，包括三个标准：

其一，是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验；

其二，基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务；

其三，跟我们既有业务之间的战略协同价值，即便未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭。

互联网创业者寄望生活服务电商能够成为互联网的第四极——也就是和搜索、社交和电商并列——这让美团点评在保持发展经营的独立性上格外审慎。

　　 从生产总值或是消费规模的盘子来看，这个比肩的说法并不夸张，但是和纯粹生于互联网的另外三大市场相比，生活服务的供需有着从线上向线下逐渐渗透的缓慢过程，它的实现更接近于改良主义而非颠覆革命的形式。

因此，这也构成了所谓「战略协同」的另一种含义，也就是一项新的业务能否帮助美团提高渗透效率，帮助衔接和加深它和商户之间的依赖度。

比如普通用户或许难以感知到的，是美团还和制造业的合作伙伴长期经销智能收银机的硬件商品

显然，这是一件相对远离消费体验的事情，但是由于它足够符合公司基本业务的「战略协同」——也就是向商户提供技术支持，向下植入互联网基因——所以即使市场没有那么亮眼，美团点评还是要坚定不移的做下去。

　　有趣的是，数字经济的不断进化，对于传统产业的敬畏反而不减反增，早期的电商从业多有目空一切的习惯，但在踏入零售领域之后，那些经过多年检验的旧时 智慧 ，在新一代企业家的眼里顿时变得昂贵起来。

王慧文在财新峰会的演讲里，再度提及了日本零售商7-11，这家全球最大的连锁便利店集团，极为高频的出现在最近几年和互联网商业有关的研讨活动上。

　　「 我发现7—11是这个企业里B2B2C里面最成功的企业……因为这家公司很少做直营，基本上是加盟商开的，本身不太会经营零售，想让他们会经营零售很重要的一点是赋能，也就是通过连锁的方式，把自己的能力平铺到全球5万多家门店里。 」

另一方面，7-11的潜台词还有它本身即是协同改造的代名词，1990年，7-11在美国独立运营的分公司由于多元化失败引发的债务危机，向日本总部发送求援申请，随后，7-11的创始人铃木敏文带着640亿日元收购对方，开始远赴太平洋的另一侧谋求收拾残局和东山再起的机会。

美国素来是现代商业文明的引领者，由日本企业前去改造美国企业，这件事情原本不被任何人所好看，尤其是在沃尔玛和好市多已经在美国本土基本奠定零售业的运转规则之后，由日本企业家去指出它并不适合所有零售商，更是显得徒增笑料。

然而带着与众不同的管理经验——通过外包物流解决库存管理的灵活性、让每个门店能够独立拥有商品的采购权等等——铃木敏文成功挽回了7-11在美国的颓势，美国的同行以及商学院教授们亦履新了自己的理解，把「单品管理制度」写进了知识图谱里。

　　 在屡次创业的历史里，王慧文和他的大学同学王兴都是注重理论的人——后者的饭否主页，更是成为不少科技媒体的记者们汲取营养的来源——就像铃木敏文的固执那样，当对于未来和趋势的判断准确的时候，坚持不懈的推行下去就是最大的利好。

壮士断腕，英雄猛进。

就早克里斯托弗·诺兰执导的战争电影《敦刻尔克》上映的时期，由于缺少英伦历史和二战背景的相关认知，很多人难以理解为何西方热衷于拍摄甚至美化一场狼狈不堪的败仗。

只是，唯有知晓退让的疼痛，才能体会胜利的代价，没有在敦刻尔克保存下来的有生力量作为基础，就没有在数年以后得以气势如虹的登陆诺曼底的机会。

　　 用巴尔扎克的话来说，只有优秀的船长才明白，什么时候应当把笨重的货物扔进海里，从而挺过风浪、到达彼岸。