无人零售的模式，是商业颠覆，还是昙花一现？电商着眼于线下，目标究竟何在？

　　 无人零售的模式，是商业颠覆，还是昙花一现？

风乍起，吹皱一池春水——用来形容无人零售在2017年的表现再贴切不过了。

正是这个玩意，在2017年下半年让整个零售业的琴键直接跳了一个高八度。想一想经纬、IDG、蓝驰等资本的迅速加入，据公开报道，今年1月至今，无人自助设备领域已披露的融资项目已超过25个，累计金额超30亿元（这其中包含了无人便利店、咖啡店等，不仅仅是无人货架）。

上海还出现了无人面馆！

再想一想阿里、京东都要布局无人零售领域的宣示——不是说2017年是便利店的风口吗？怎么这个风口的转向这么快，便利店还没反应过来，风已经转移阵地，不往你身上刮了。

然而，如果让我来评价，便利店虽然不是个什么好风口，但相比较无人货架而言，便利店真的是一个靠谱得多、也一定能够持续更长久的商业模式。

当然，无人零售并非没有市场，无人便利店就称得上是一种新业态，而且有其相当长时间存在的市场和价值。尽管目前无人便利或其他无人零售门店都遇到了比如sku不丰富、识别慢等技术问题，但这些都不是致命软肋，可以通过技术上的升级和不断完善而得到妥善解决。

还有，无人便利店老是拿传统便利店的投入成本和产出做对比，这在逻辑上就犯错了，两者间根本不需要这样对比，再说一个新生事物就一定会在所有方面都强过已经成熟的物种吗？不太可能，也没这种必要，技术的迭代也需要底层的架构基础，业态的创新更需要一个漫长的打磨过程。

说实话，资本也没什么好去向，无人零售在2018年应该还可以继续有不错的发展机会，它不会昙花一现，但也不会很快甚至一直很难成为主流。

　　 1、 无人零售是技术上的创新 （比如无人便利店、咖啡店）。这一点必须承认。它确实也算得上是一种新的零售业态，在接近消费者的过程中前进了一大步，但仍然只能是零售渠道和方式的一种丰富与补充，既谈不上 “打劫”，更遑论替代。换句话说，无人零售有它自身的市场生存空间，但目前还很难说已经形成了一种商业模式。而无人货架严格来说连技术上的创新都不合格，灵兽君个人观点，很难看到远大光明的未来。

　　 2、无人零售永远也取代不了有人零售。 但你愿意或是不愿意，无人零售未来都将成为零售行业的一极。它也必然会与传统的有人零售店上演消费者的争夺战。只是，这场战争中没有谁取代谁，这不是一场你死我活的争斗，而更可能是一场各有所长、共生共融的竞合之战。

　　 3、技术的快速迭代将让商业更加多彩。 技术的发展和运营的实践会让无人零售这种新业态走向成熟和理性。某种程度上说，尽管在技术上或许还存在差距，但中国商业在创新上的裂变与迭代速度，已超过其他国家。未来技术的发展还将在商业的升级上带给我们更多的惊喜，也缘于此，商业的未来变得不可预测。

　　 大数据下的运营，是助力神器，还是虚有其表？

叶绿了，花开了，总得要结点什么果子吧？大数据喊了那么多年，大家都审美疲劳，直视无感了，但正好这个时候，效果也开始显现了。

这个故事告诉我们：坚持是多么的重要。

言归正传。大数据目前最直接的作用是体现在精准营销上，也就是通过精确分析后的精确推送，有效带动销售业绩，激发消费潜力。

在这方面，电商运用得更为熟稔。类似阿里、京东这样的电商企业，已经可以从产品推荐、搜索、新闻源、社区中的用户生成的内容、愿望清单等，实现通过数据分析后，向个人用户推荐。

比如阿里的大数据在淘宝或天猫店上可以得到怎样的运用？

　　举个例子，如果你所在的地区气温在20度，而另一位消费者所在的地区气温在10度以上，一家天猫的品牌旗舰店为你和他推荐的商品将根据你们所处地区气候的不同 和平 时的消费习惯等，会截然不同。再比如，你在淘宝、天猫或是京东上浏览过什么商品，尤其是停留时间较长的商品，在其他社交平台或网络上，就会有相应性价比最优的商品和品牌推荐——确实用户会觉得有点烦，但你不能不承认，它能够有效带动销售，它是一种有效的营销手段。

全是线上企业的案例？那好，我们找个线下的，最不被看好的家电零售业态如何？就国美吧，运用大数据分析，国美曾在iPhone 6上市前尝试了一下它的威力：把此前在国美线上线下所有渠道买过iPhone 5和iPhone 4的客户全部找出来，推送发售信息。新品上市第一天，国美通过定向信息接受了8万个订单，这在以前是不可想象的。

2016年11月国务院发布的《关于推动实体零售创新转型的意见》中也很专业地指出，零售企业要运用大数据技术分析顾客消费行为，开展精准服务和定制服务，灵活运用网络平台、移动终端、社交媒体与顾客互动，做精做深体验消费。

还有什么理由不让大数据成为企业的标配呢？

　　1、 我们有一万种理由去拥抱和搞好大数据 ，而没有任 何一 种理由去拒绝和排斥大数据——用这么政治正确的话来形容大数据的重要性，应该分量足够了吧？

　　 2、经营用户必须从大数据中寻找答案。 进门和付款的人脸识别、精准的身份识别及个性化营销、用户对商品的关注判断、通过智能监测眼对卖场的观测及商品挑选……技术正在对商业进行升级，零售企业完全可以通过大数据和技术，结合精准的用户画像，进行选品的预判，提升效率和精准度，为开店与运营做决策。

　　 3、大数据就如战场上的夜视仪。 商场如战场，对未来的零售业而言，大数据不是万能的，但没有是万万不能的。有位专家讲得好，大数据就像在晚上你有了一双能看到别人的眼睛——这不一定能保证让你干掉对手，但至少你有胜过对手的先机。

　　 电商线下的战略，是着眼实体，还是瞄准线上？

到了2017年，终于听不到线上要取代线下的叫嚣了。但这不代表线上线下开始井水不犯河水，相安无事。取而代之的，是线上开始360度向线下各个渠道进行渗透和覆盖。

还记得某东5年内要开100万家便利店的豪言壮语吗？

　　我当时还特意为它算了一笔账：如果真的5年内开设超过100万家便利店，那么5年1825天，每天至少要开548家店；平均30家店配一个客户经理，100万家店，要配3.3万名客户经理；便利店的老祖宗“7-11”（1927年创建于美国 德克 萨斯州）干了90年，全球也不过5万家店。

显然，有点困难。

但是，永远不要嘲笑梦想。这点上灵兽君错了。比如便利店，京东开始了区域加盟的招商，先不管它最后能否成功。京东的确在认真地开线下店，京东之家和京东专卖店已过百家。

　　小米之家也在全国各地大肆开店，号称3年后要达到2000家。而且据说坪效最高达到27万，仅次于苹果，是传统零售的20倍，以至于 雷军 大呼：小米犯下的错误就是以前忽略了线下。

阿里对线下零售的横向与纵向整合更是从来就没手软，无论是控股收购还是入股或者是合作，形式不一，但指向都很明确，即要输出技术和平台，整合市场，获取新流量。甚至，阿里还打造出了盒马鲜生这样的线下IP，而且打造这样一个在零售业知名度和影响力相当高的IP，只用了短短两年时间——这是一种什么样的速度？

2018年，线上对线下阵地的争夺战显然不可能嘎然而止，更大的可能是愈演愈烈。然而，电商着眼于线下，目标究竟何在？

　　 1、线上流量见顶，新用户增长已经逐步放缓，增量市场的开发不可能再现以前一样容易。 分食线下流量和用户资源，一定会成为电商的重要战略，而传统实体店也将成为他们眼中的香饽饽。

　　 2、目前来看，电商的线下战略仍是着眼于线上流量，做线上的用户体验。 即把线上用户的线下消费时段也全覆盖，抓住这波机遇。比如盒马鲜生，表面看起来是实体店，打通线上线下，提供配送服务。但本质上仍然是通过大仓式的门店实现周边3公里为线上用户提供有效服务，实体店同时也分流一部分传统零售门店的客层，一举多得。而京东的线下店则更像体验和引流的渠道，至于便利店，应该更多是释放过剩的物流服务能力。

　　 3、实体店的价值因为电商和资本的再度青睐而重新回归。 没有电商助力，资本不会再度回流零售业，同样，没有电商搅局，零售业也没有那么强大的创新动力和生存压力。应该说，电商向线下的攻势，让实体店再度有了未来发展的更大空间与价值，但同时，电商挟资本而来，尽管有泡沫，但对阿里京东这样的企业而言，肯定不是为了玩玩就走，实体店要关注的是，是如何避免成为电商的附庸。或者说，对于部分企业而言，要考虑的是投诚呢，还是被俘虏呢？

希望不要走到这步。

　　1682亿，这是天猫双11一天的销售额，京东在11月1日~11日的11天里也累 计下单超过1200亿，或许你会说数字并不代表什么，但它至少代表了比你的业绩要好，而且至少相当长一段时间根本没有超越的机会，甚至连追赶的机会都没有 ——每个人的手机里，基本都有两个APP：一个是淘宝，一个是京东。对了，还有两个也不容忽视，一个是 支付宝 ，一个是微信。这能说明什么？这几个平台，覆盖的是上一代、这一代和下一代消费者 。直白一点说，昨天、今天和明天，它们都在布局，且已见成效。所以，实体零售时刻要提醒自己：我在哪？

　　 用户习惯的改变，是信息对称，还是理性商机？

你不得不承认，尽管线下实体店在业态创新、服务升级、商品力等方面这几年也取得了长足进步，一些优秀的企业业绩也在逐步回暖提升，但年轻消费者对线上购物的依赖性也在增强。更何况，线上企业还在不断朝线下渗透。

必须要指出的是，以往那些电商平台假货、食品安全、价格、配送、现场体验互动方面的诟病虽然还有，但消费者已经更加理性，对线上购物的预期也更加成熟，实体商业需要高度关注这一变化带来的影响：

　　还有更重要的， 中国消费者已经从冲动消费、随机消费、诱导消费，正昂首挺胸跨入理性、建设性的个性化消费新时代——这也是零售业主要矛盾发生了改变 。

为什么这么说？

　　 1、消费者对价格的预期已经发生根本改变。 价格很重要。问题是，现在的年轻消费者，还在乎多一块钱或是少一块钱吗？一二线城市的消费者，已经有相当高比例的用户，愿意为了便捷支付一定的配送费用——这将是商业竞争过程中的一个分水岭。

很简单，如果线下社区商业不够成熟，去卖场购物的时间成本就足够让消费头疼的，这还不包括一二线城市的中产消费阶层出去购物时，开车—停车—购物—排队结账—自己拎回家这样的繁琐过程，从成本上来讲，实体店的优势也在逐渐减少。

　　 2、消费者对配送时间预期已发生根本改变。 十年前，消费者基本上希望在线上下完订单后马上就收到商品。但是今天，这一情况已经完全改变了。消费者在淘宝上购物，基本上心理收货预期就是三到四天；通过京东购买，心理收货预期是当天或次日。

另一个有意思的变化是，经过十余年的引导和培育，消费者已经熟悉了各个电商平台、各个快递公司的物流时间，并会据此在电商平台上下单，预留出足够的时间。这意味着，配送时间的长短将不再从根本上影响消费者对某一商品的购买决策。

　　 3、消费者对商品质量的预期已发生根本改变。 假货？山寨？品质差？这些问题，一些电商平台的确存在，同时也要承认这些问题在不断改善。更重要的是，消费者对购物质量的预期的改变。以前消费者被一些卖家丰富的图片和极具诱导性的文字所吸引，对便宜买到的商品抱着非常高的期望，结果收到商品后失望万分，那是一个投诉率极高的时代。但今天呢？9.9元买到的，消费者知道这就是一个凑合用的商品，不会再抱着买到99元或是更高价值品质的商品的心理。同时，淘宝店、天猫、京东，不同的平台已经给了消费者购买不同商品的渠道。这意味着消费者会理性地通过线上线下的不同渠道购买不同品质和不同性价比的商品——这是中国消费者最应该被零售商关注的一个现象。

　　 购物习惯的改变和消费预期的变化，意味着中国已经通过这些年不同渠道的培育、引导和影响，初步实现了消费分层，毫无疑问，这将会深远影响到商业的未来进化。 2018年，零售企业要尤为重视这一变化给市场带来的新挑战和新机会。

　　 马云 提出的新零售2017年也是一个被提的最为频繁的词，新零售与传统零售并不是替代关系，而是升级后的重构——从对消费者高粘度的角度来说，对生鲜商品、快消商品这些品类的购物渠道的重构，对消费者消费习惯和实体店客层的重新定位，将决定着零售商未来是否能继续立足于市场，这一点，线上线下企业在同一跑道。

　　 自有品牌的火爆，是时机已到，还是“谍影”重重？

没有谁不垂涎自有品牌的高毛利和差异化，也没有谁不畏惧自有品牌在中国零售业推行的重重阻力。

自有品牌是一个自从外资零售进入中国开始，中国零售业开始连锁化发展后就天天在强调的话题，几乎所有的零售企业都有涉足——大家基本可以看到每一个稍具规模的零售企业的卖场里，都至少有自有品牌的纸巾类产品。

然而，十几年过去，在自有品牌方面真正有较大建树的企业寥寥无几。

不是它不好，而它太难。

自有品牌确实在迎来它在中国市场最好的时代。包括网易严选、小米等电商，其实做的就是自有品牌。国内从沃尔玛这样的外资零售企业，到金好来这样的区域零售企业，自有品牌的占比也在逐年提高，金好来甚至开始涉足生鲜类自有品牌商品，这是本土企业迈出的一大部。

2016年10月19日由乐城、金好来等12家区域零售商发起成立的蚂蚁(中国)商业联盟，四项重点工作就是成立自有品牌研发中心，联合采购中心，联合商学院和大数据分析系统。其中自有品牌是重中之重。

应该说，正是因为消费市场的成熟、用户习惯的改变、消费心态的理性，让自有品牌能真正为市场所广泛接受——如果说2017年是实体零售的自有品牌爆发元年，那么2018年，它可以爆发得更猛烈些吧！

　　 1、对大部分实体零售商而言，自有品牌大多集中在日化和休闲食品等快消品上，生鲜、洗护这类商品并没有大范围涉及。 一方面是准入门槛较高，生鲜商品标准化还处于初级阶段，而洗护商品的标准化和品牌化极高，对于零售商，特别是区域零售商并没有那么雄厚的实力去挑战。

　　 2、大部分零售商对于自己的自有品牌并没有把它当成一个定位清晰的品牌，而只是价格更低、毛利更高的商品。 显然，这样其实根本无法与消费者形成良好互动，更别说消费者粘性。很少有生产企业为零售商开发自有品牌前提供建议，或者生产后提供商品营销策略，而大部分的零售商对于自有品牌商品后续的营销和推广环节是不够的，甚至是缺位。

　　 3、目前国内企业自有品牌的开发过程，更多是F2C模式，即商品采购贴牌。 而不是SAP模式，即从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。因此，在前期商品定位、后续营销等方面无法完整的链条，产销不对路的情况时有发生。

自有品牌发展到后期还将有可能形成SPR模式，即自有品牌也能在其他渠道销售，比如ALDI超市、7-Eleven。到这个阶段，企业将不仅是零售商，而是一个巨大的商品服务商。但无论具体是哪种模式，发展自有品牌从本质上，都是从平台深入供应链，从而把品质、定价权和消费者的数据反馈掌握在手中。

另外，最重要的还有一点：自有品牌在中国，一定且只能是一把手工程！否则就尽量少去深度介入，不要赔了夫人又折兵。

　　 值得细嚼的结语

　　依佛法以观, 法术不敌神通、神通不敌业力、业力不敌愿力。

中国零售面临的宏观环境短期内显然不可能有根本性改观。外部环境只会给行业和企业带来更大的压力，零售业别无他法，惟有依靠自身的创新。

本文并没有针对具体业态的发展进行分析，是因为业态发展与上一年度相比变化不会太大，（相关详细可参考《2017年中国零售业发展预测》）。

　　2017年是商业创新的一个分水岭。不要再说实体店玩不转线下，线上玩不转实体店，因为，世上无难事，只怕有心人。2018年，我们必须接受这一事实。传统商业的疆域某种意义上说已经不复存在。 死守着城墙和护城河就可以阻挡对手的时代，已经永远过去了。

最后，用我在几个月前一篇文章中的观点来为2018年中国零售业发展探讨结个尾吧：

　　 1、线上线下打通是必经之路，不能再晚。 虽然很多区域零售企业也与美团或京东形成合作，但这可能还远远不够。不管是O2O还是ONO,线上客群都是实体店未来的一块肥肉，另外，打通线下才能真正让数据完整。

　　 2、以商品为核心，延伸商品的价值功能。 服务上以年轻消费者为基础，充分挖掘不愿到实体店购物的年轻一族。学会用电商的思维去解决不来我们实体店购物的那一类消费群体的痛点，用尽一切办法去俘获他们。

　　 3、增加坪效不能再单纯依赖经营技术，而要依靠新技术新方法。 不能再唯经验主义，唯实体店主义，商业业态的吸流方式变化太快，没有数据和技术支撑的实体商业企业，一定不可能走得太远的——这一点务必要上升到战略高度。

　　 4、不一定要学那些零售新物种新模式去亏损，但一定要紧跟趋势，做到创新不断层。 3公里范围内的线下线下融合，有的是文章可做，关键就我们怎么去学挖掘了。

　　5 、资本很重要，资本很重要，资本很重要！ 重要的事情说三遍，实体商业企业中有不少优秀的新模式，但速度仍是传统商业的做法。必须加速度引入资本，实现管理经验、人才、资本的对接，能够在一段时间内无顾虑地扩张、试错、完善模式，且能够迅速密集布局，形成规模优势。

　　 6、希望你能变得更好。