辛苦经营27年，麦当劳宣布：2500多家餐厅归中国公司了！

麦当劳“换主”了！

　　据新闻显示，8月8日，麦当劳在上海宣布，其与 中信股份 、 中信资本 、凯雷投资集团的战略合作已经顺利完成交割，新公司将运营和管理麦当劳在内地及香港的业务。

　　 中信方面将成为麦当劳中国的控股股东，运营和管理中国内地约2500家麦当劳餐厅，以及香港约240家麦当劳餐厅。从今天起，你在麦当劳用餐，其实是光顾了一家国有企业的生意。

“一个外国人发誓在一年内吃遍中国美食。现在五年过去了，他还在四川……”把这个“食完中国”的段子和麦当劳“换主”的新闻合在一起看，那才是真的有意思。

作为全球餐饮巨头，麦当劳在中国27年，起初立足，靠的恰恰也是“食玩”策略。

当然，此“玩”非彼“完”。

　　 1990年，北京第一家麦当劳在王府井开业

　　 “食玩”中国

毫无疑问，“食玩”策略曾为80后90后的童年，贡献了不少欢乐。

1990年10月，中国第一家麦当劳在深圳开业，一时间成为小朋友们的热门话题。在当时，去麦当劳是一件洋气且奢侈的事，谁要是去了麦当劳，总会跟同学炫耀半天。换到现在，少不了拍照发朋友圈的。

　　 麦当劳擅长推出玩具周边，随餐附送，这一策略十分奏效。 我有一同学，高中时期热衷麦当劳，为的就是集齐麦当劳推出的“四小福”玩具。

　　 奇趣玩具厂展共展出了麦当劳2530件食玩

而到现在，这些玩具已经拥有了专门的收藏人群。连续几年，麦当劳都围绕着这些玩具藏品举办了“奇趣玩具厂展”，展出的麦当劳食玩达2530件。据说，这些玩具藏品，在收藏圈里早已价值不菲。

　　 “食玩”策略无疑是奏效的，与麦当劳相似，肯德基也曾用过同样的策略来吸引小朋友的注意。但是这一策略终究是难以长久的，特别是对于“嗜吃如命”的中国人。

讲到这里，就不得不提一个关于麦当劳的神奇理论。

　　 神奇的“麦当劳理论”

有一个非常有意思的理论叫“麦当劳理论”。

　　就是 当你们一群人在讨论午餐或是晚餐吃什么，而大家都没有什么意见的时候，只需要耍一个花招：推荐去吃麦当劳。随后的事就会变得有趣。

因为你会发现，所有人都一致同意不能去吃麦当劳，而这时候，更好的意见就会出现了！

　　 这个理论虽然诙谐，却也道出了麦当劳在产品设计上的短板。

麦当劳的核心产品一向是汉堡(如巨无霸)和薯条，占到了总销售额的40％。但再好吃的东西，吃久了也难免生厌，而麦当劳在产品创新上却明显进入了一个误区。推出了种类繁多的新产品，却很少有称得上成功的创新产品。

要知道，1940年代，麦当劳的菜单上只有9种餐点，包括汉堡、芝士汉堡、软饮料、牛奶、咖啡、炸薯片和馅饼。大量出新使麦当劳的供应链变得更复杂、顾客等待时间更长，但这样繁杂的努力，却并没有形成新的有竞争力的核心产品。以至于不仅仅是在中国，麦当劳在美国本土也流失了越来越多的顾客，尤其是年轻人。

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　　 本土化滞后

　　

　　 最古老的麦当劳套餐，蔬菜和肉饼都缩水分解了

不知道大家有没有感觉，中国人真的对吃情有独钟，而近几年，随着国民对文化自信的提升，对外来餐饮的态度越来越理智，对餐饮品牌也越来越追求品质与个性化。

中国人吃得越来越讲究了，这使得餐饮业不得不奔跑起来与迎合用户诉求。而对于外来餐饮企业，如果不及时开展本土化战略，只会被挑剔的消费者给淘汰。

在这一点上，肯德基就做得挺好。

从产品层面来讲，进入中国前，肯德基就开始熟悉和理解中国文化底蕴，并选择与中国居民生活习惯等最为接近的新加坡作为试点，在组织层面上做了很多部署工作。2000年，肯德基便开始邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。从2002年推出“早餐粥”开始，陆续创新出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米饭也成为其主打产品之一。

而麦当劳本土化产品却屈指可数，2011年11月在全国餐厅推出两款非汉堡类主食—“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距离2004年首推中国本土化主食“珍宝三角”之后8年的事情。

　　麦当劳只想将自己的理念在其他国家得到延展，却欠缺与当地文化相结合的考虑。所以， 命运总是惊人的相似，发誓“食完中国”而不了解中国的外国友人，最终没有走出四川，而坚持“食玩策略”却不愿了解中国的麦当劳，也终 于江 河日下。

　　就财经报告数据来看，2015年麦当劳的营收和净利润分别为254.1亿美元和45.3亿美元，较2013年各下跌了9.6%和19%。可以说， 麦当劳在中国拥有的约2500家餐厅，近几年一直在走下坡路。

　　

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　　 模式陈旧沦为鸡肋

　　

　　

　　 产品设计欠缺本土化，麦当劳的经营模式也过于陈旧。

在全球其他国家，麦当劳有超过80%的餐厅是由被特许人经营的，但在中国，麦当劳的特许经营之路却显得有些畏首畏尾。从1990年进入深圳开出第一家店面，麦当劳始终采取的是单一的直营连锁模式，这种模式加重了麦当劳对自有资金的依靠，从而放慢了其在华扩张的步伐。

直到2008年，麦当劳才开始启动在华的特许经营。但高达800万元的入门费用，对于投资者而言显然过高。不仅参与者少，而且推广一度暂停。直到2010年，才开始在江苏、云南、广东、福建和四川等地尝试。2014年，麦当劳在今年才正式宣布将特许经营作为公司在华扩张的主要模式。截至2014年底，麦当劳的特许经营门店仅占15%。

　　而肯德基通过本土化策略，研究出符合谨小慎微的东方人投资心理、加盟者风险为零的特许经营方式。当受许人交了盟金后，假如达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。这种方式在极大地满足中国本土投资者需求的同时，也降低了扩 张成 本与风险，加快了发展速度。

　　 从全球范围看，麦当劳和肯德基不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，而肯德基在世界80个国家和地区拥有的连锁店数仅为11000多家。 截至2016年4月末，麦当劳的股票价格约为125美元，市值1100亿美元。而百胜餐饮集团的股价虽也有80美元，但市值只有330亿美元，约为麦当劳的1/3。

但在中国，局面却是相反的。

当前，肯德基的餐厅总数约为4600家，而麦当劳的餐厅却只有2500多家，几乎只有肯德基的一半。虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。从其营业总收入、连锁店扩张速度，到平均至每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于肯德基。

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　　 麦当劳“从了”国企？

　　“换主”中信消息公布以后，很多人都说麦当劳“从了”国企。但其实，麦当劳只是出售了20年的特许经营权。所以， 与其说麦当劳从了国企，不如说麦当劳是从了中国消费者。

　　微博里不少网友评论说：“以后是不要要卖馒头包子了？”这句话虽然调侃，但却是委婉道出了麦当劳的心声。作为全球餐饮大佬，它习惯了 高昂 着头颅，以至于想要低下头时，已经找不到合适的姿势。

　　也许这次与中信的交割，麦当劳想要接受的不仅是 中国资本 ，更是更接地气的，本土化策略吧。