外卖下半场跟烧钱无关

最近遇到一位曾投资了某外卖平台的投资人，我问他如何看待目前美团与滴滴在这个领域的较量。他说：“外卖的逻辑与打车很不一样，现在主要玩家的护城河不是轻易就能突破的。”

自从滴滴进军无锡外卖市场以来，很多媒体将其等同于美团进军上海网约车市场。随着美团、高德、携程的加入，以及易到的回归，网约车市场毫无疑问正在迎来下半场的绞杀。但滴滴做外卖这个事，真的也会掀起所谓的下半场吗？

　　外卖这场战役，从2013年美团杀进来，然后百度杀进来，再到百度外卖被 饿了么 收编、 饿了么 最终被阿里收编，始终没有形成一家公司的全局性垄断，这是与网约车市场的一个显著不同。在美团等新玩家进来之前，滴滴先后合并了快的、Uber中国，并顺路击退了一众散兵游勇，成了网约车市场当之无愧的垄断者。

为什么网约车一度诞生了占据95%以上市场份额的垄断者（滴滴），而外卖市场却始终处在两、三家巨头的瓜分状态（美团、饿了么）？

本质上，网约车是一条靠补贴完成持续整合的赛道。这种补贴既是对B端（司机）撒钱，也是对C端（乘客）撒钱，即双向补贴。

　　而外卖市场即使在竞争最疯狂的时候，也很少对商家（饭馆）进行补贴。因为商家的生产能力受制于两个因素：1、厨师数量；2、送餐时间段。外卖业务主要是中午和晚上，每次用餐 高峰 时间段都集中在两个小时左右，在此期间，即使外卖平台给商家再大的补贴力度，也不会改变气供应能力；同时即使外卖平台给C端用户再多的补贴优惠，TA每天顶多也是叫两次外卖，谁有可能一周吃14次外卖？

换句话说，补贴对外卖而言，并不具有建立护城河的决定性作用。对于商家（饭馆）来说，外卖平台的综合竞争力，如流量（是否能给商家带来更多的客户）、配送体验（是否能够服务好用户）等指标，并不是通过短时间砸钱就能获得的。

目前滴滴在无锡做外卖，完全是照搬之前对网约车双向补贴的打法，甚至变成了“三向补贴”：每一单会给商家补贴；再给消费者补贴；还要给骑手补贴，综合计算下来每一单的补贴成本达到了数十元，这基本意味着都是亏损了。

如果靠谱补贴能够实现市场份额的逆袭，那么对于滴滴这样融资能力超强的公司，短暂的巨额亏损还是能接受的。问题在于，用网约车的补贴逻辑做外卖，可能会适得其反。

更重要的是，打车的履约逻辑与外卖的履约逻辑完全不同。

首先，比较打车和外卖的护城河，时间维度是一个关键指标。一般人打车，3分钟是个时间上限，而我们点外卖愿意等上30分钟。所以，有的人觉得打车对时效性要求远远高于外卖，技术上也比比外卖要更复杂。实际则不然，打车的3分钟，是接单时间，外卖的30分钟，是履约时间。据说现在美团外卖的接单时间是10毫秒左右，而一般我们打车从上车到下车履约完毕，在北京半个小时都算万幸了。

从履约时间上，因为会发生交通拥堵，乘客一般对打车并没有很高的要求；而外卖从下单开始平台就会给用户预估一个预计送达时间，人们对外卖的送达时间也会更敏感，无论遇到何种情况，人们都希望能够准时收到餐品，因此打车和外卖两者的技术要求确实完全不是一个量级。

其次，规模效应并不等于覆盖范围：外卖的订单虽然都是集中在3公里以内，但是短时间内需要处理的变量更多、更复杂；打车虽然是全城流动，但是仅涉及司机和用户两端，相对容易。

比如，100个骑手在用餐高峰时期接到了300份订单，这些订单需要从200家不同的餐厅取餐，并送往100个不同的地址。随之而来的问题是：这100个骑手应该每个人取几份餐？他们应该分头按照什么线路行进、各自到哪些餐厅取餐？并送到哪些地址？

显而易见，这个过程需要围绕用户、商户、骑手等多方互动、调配，需要增加更多的技术考量。而在网约车市场，司机和用户只是两端匹配的单一业务匹配。

我在上一篇《至关重要的2010年》一文中说过，创业的先后逻辑至关重要，如果小米一上来就学OV、华为做线下渠道布局，可能早就挂了；如果美团在2010年创业之初就做网约车，完全有可能成为滴滴脚下的先烈。美团先后在团购、外卖、到店等业务摸爬滚打，基本摸透了人们出行的“目的地”，再做出行的手段——网约车，是符合用户需求逻辑的，也是符合创业逻辑的，即先解决“最刚需”，再解决“次刚需”，高频打低频，顺势而为。

而滴滴做外卖，实际上是依靠庞大的“次刚需”流量去满足“最刚需”流量，即用低频打高频，难度可想而知。毕竟，“去吃什么”是永远排在“坐什么去吃”前面的人生终极问题。

前面那位投资人说，美团和滴滴这两家公司最核心的差异是：滴滴卖的是“卖服务”（拉客），美团卖的是外“服务+货物”（拉客+送货）。

那么，为什么直接照搬“卖服务“的方法复制到”卖货+卖服务“的领域，就会困难重重呢？

某种程度上，美团更像京东，卖货+卖服务；滴滴更像顺丰，基因是做物流。但京东和顺丰谁的壁垒更高呢？如果两家都去做对方的主业，谁更可能被看好？京东做物流，是降维打击。美团同理可证。

顺丰是物流行业第一，“卖服务”一流，也曾经尝试做“卖服务+卖货”的顺丰优选，但今天已经无声无息。而京东是电商领头企业，“卖货+卖服务”一流，去年干脆宣布京东物流独立运营，组建京东物流集团。这与“卖货”的美团推出“卖服务”的网约车业务，是一个逻辑。

去年很多媒体讨论美团的“无边界战略”，认为其四处出击、全面树敌，但今天来看，这其实是一种自然而然地战略演进，它是根据自己“有什么”来决定“做什么”；而滴滴做外卖，更像是“围魏救赵”之举，根据自己“缺什么”来决定“做什么”。问题就在于，自己缺的，往往就是自己不擅长的。

王兴和程维都曾对“互联网下半场”做过解释，我觉得下半场的真正意义在于，它会重估一切。每一条赛道的护城河、每一家公司的护城河，都会被重估。而像美团和滴滴这种既是平台型公司，又是赛道基建者的玩家，还会彼此重估。