快递员猝死背后 快递加盟商的双十一之痛

　　 周琦 (化名)是"通达系"某快递企业的加盟商，在上海承包了虹口区的网点。今年双十一销售额宣布以1207亿元收官时，他的网点依然鏖战在双十一的配送洪流中。

　　11月20日，湖南省株洲市一名39岁的快递员猝死，倒下之前说了句"好累"。新闻的背后，是目前中国超过200万电商物流业从业者每天工作8-12小时的日常，甚至在双十一这样的 高峰 期达到了每天16小时。

　　平均每天的包裹量达到8万，同比翻了一番。为了应付这么大的量， 周琦 提前增加人手，从50人增加到70人，车辆从3辆增加到7辆，并提前一个月租用了一个仓库用以放置快件。

　　双十一 高峰 期间，他和网点员工每天只能睡4个小时。接近11月底，他才安下了心。即便如此， 在外 界看来是网点一年最赚钱的双十一，快递员辛苦拼命却未必赚到辛苦钱。

作为加盟商，周琦表示双十一并不赚钱，风险却极大，因为一车又一车快递密集送到网点，如果没有足够的人手配送，派件积压严重，随时可能出现爆仓和瘫痪的情况，那将对网点是个巨大灾难--"罚款够自己受的，有些老板遇上这种情况就直接跑路了"。

"不想过双十一，累得要死还不赚钱"

周琦的网点位于上海，虽然收派件量都比较大，但随着件量的增长，成本则成几何式的增长，仓库租金贵、人力成本高，在多重挤压之下，双十一并不赚钱，利润率还不及平时的一半。

一方面包括人员、车辆临时成本高，需提前一个月配备人员，"已经养了一个月";双十一期间的租金上涨，社会车辆的成本比自己车辆的成本高很多;另外，场地成本高，双十一期间丢件严重。

　　另一方面，快递价格上不去。快递间的同质化服务，使得电商对快递的议价能力高，有些电商客户乘火打劫。为了不让 同行 低价抢走客户，周琦只得再度给予20%左右的优惠价。面对 同行 、客户及内部带来的收件压力，收件利润从一块钱降到几毛钱。

周琦给记者算了一笔账，目前平均异地快递的收费约8元，其中成本6.6元：包括面单费用约1元、中转网络费用约2元、派送费1.5元、揽件快递员的成本每件为1.6元、以及办公室租金、管理和销售费用单件成本约1.5元，最终加盟商的平均税前利润约0.5元。而在双十一能赚到0.3元已经很吃力了，工作要比平时辛苦好几倍。

目前市场低价竞争严重，由于某些第二梯队的快递公司因亏损压力不断压价，用价格战争夺市场份额，目前市场上价格远远低于快递公司的指导价，相比周琦刚从业的时候，价格下降了70%。

他颇有不满地提道："但这跟总部没关系，总部只负责中转，价格战挤压的是网点的利润。"

除去面单及物料费用、仓库租金、人力成本、运输费用、派费中转费支出和罚款等各种费用之后，他所在网点一个月的净利润能达到5万元。双十一期间虽然量大，但是细算下来，基本与平时持平。

但对总部来说，双十一则是最赚钱的时候，因为总部的主要收入是来自加盟商的面单费、物料费和中转费，加盟商承担了大部分成本。

挤压在最基层的网点

　　行业开始初期，由于对网络的高要求，所有民营快递企业包括 顺丰 在内，都使用加盟模式实现迅速扩张。

目前"三通一达"的运营模式基本架构分为总部、转运中心、配送网点三层--总部负责体系搭建和规则制定，总部直营的转运中心负责中转和分拣，网点负责"最后一公里"配送。

一单快递从收件到派件，经过的收件端加盟商、总部干线、派件端加盟商三步，通过线下的物流网络、后台的IT系统高效组织起来。

其中加盟商使用总部的品牌、面单、结算系统、分拣中心，总部的收入主要来自加盟商支付的中转费、面单费以及派送费收入，成本主要为派送成本、运输成本(汽运和航空)、中转中心成本(人工以及折旧摊销)和面单成本等。

对加盟网点来说，主要收入来源是揽收费和派件网点给予的派送费。在中国快递业初期，揽件费归揽件网点，网点之间派送费互免。但这种模式下，西部地区收件少、发件多的地区网点无以为继，东西部利益分布不均，东部网点没人做。

　　2008年，中通开始有偿派费制度，网点之间相互支付派费。中通董事长赖 梅松 在接受界面新闻采访时表示，"有偿派费能刺激员工揽件的冲动，中西部地区即使揽不到快件，网点也能生存下来。中通在新疆、西藏的最高派费4.5元，而华东等经济发达地区派费则是1.8-2元。"

　　另一方面，西北等地区面积广，转运成本高，对此中通设置二级中转费补贴和 操作 费差额补贴，使各个区域平衡起来。

通过总部的扶持政策，快递加盟网点在全国迅速铺开，双方共同努力使快递业实现了飞速发展。

快递面单必须由加盟商统一向总部购买、单号和条码也均由总部统一发放。在加盟制快递的网络中，从快件的承揽、运输到分派都必须依托面单来实现;快递总部通过面单发行的绝对控制，规制各个加盟商的行为。

总部与加盟商的加盟合同一般是一年一签，之后会对加盟商的日常运营进行定期考核。通过相关考核指标(业务量、投诉率、遗失率等)，对不合格的加盟商进行淘汰。

快递总部对全网实施控制的第三个支柱是其强大的IT系统，三通一达总部已经建立起了一套完善、发达的IT系统，实现对加盟商的每个动作(收件、派件、车辆运输等环节)的实时监控，并且对全网进行统一调度与高效管理。

　　以圆通为例，目前建立起了包括"金刚系统"、"罗汉系统"、" 行者 系统"、"管理驾驶舱系统"、"GPS车辆监控系统"、"GIS辅助分拣系统"等信息技术平台，基本实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度。

在总部统一的结算系统中，加盟网点与总部的所有利益往来都在此系统中交易。在该系统内，每个加盟商都有一个账户，除了一开始缴纳的保证金，每月按时往账户里充值，每个月的派送费、中转费、罚款以及物料购买(面单、包装袋等)都直接从该账户中扣除，剩下盈利金额每月发放到网点账号，亏本时要补足账户金额，否则停发货。

派费是网点最大的开支和收入之一，总部派费低，发件为主的网点成本低，但派件为主的网点就无法生存。派费还影响到网点的竞争力，当派费比别家更低时，网点的价格优势更明显，降价空间更大、收件竞争力更高。

　　所以派费是平衡网点利益的重要手段，总部根据网点所在区域、快件重量等因素制定和动态调整。做的到位，就会确保各类型网点之间的利益平衡;做的不 周全 ，则影响各种类型网点的积极性。

随着加盟网点逐渐增多，为了便于管理，开始了层层转包的代理模式--总部将省级代理权卖给一家公司，这家公司把各市的代理资质转卖给市级网点，市级代理公司再转给各县市的网点。

假设一个快件省级加盟商大约需要向总公司上交4元，那么市级就需向省级上交6元，区级要向市级上交8元，层层加价。随着运营成本的上升和无序竞争的加剧，利润已经一降再降，末端网点拿到的派费最低，却承担了最大的压力。

另一方面，无序加盟也导致快递企业规模小、实力弱、经营分散，产业集中度低，使得运营和管理能力滞后、服务水平层次不齐。

"罚款管理模式太残酷，罚得受不了"

相对于东部的网点，西部网点是快递行业的晴雨表。

李易(化名)2010年在甘肃二线城市平凉承包了一个地级市网点。今年双十一的快件量几乎同比翻了一番。由于特殊的地理位置，派件量能达到每天一万单，但发件量只有几百票，主要收入来自派费。这个双十一，他面临和周琦一样的情绪--不欢迎双十一，弄不好就亏损了。

令他能喘口气的是，双十一期间总部为了网点的稳定，把罚款标准放松了。临时成本上涨、罚款降低，所以双十一期间几乎持平。