从前我看陈年的反思会笑场，现在却是沉默与敬畏

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　　今天，我在朋友圈看到一个段子，是关于 陈年 的反思。一个朋友发了一条如下的朋友圈：

那些年，陈年反思了陈年又反思了……

《陈年反思凡客2011：困难根源是管理层决策失误》(2012年1月)

《陈年反思：凡客患快公司失控症》(2012年9月)

《陈年反思凡客五年》(2012年12月)

《陈年反思：凡客盲目扩张，我和团队过于虚荣》(2013年10月)

《陈年：再不做好产品，会遭雷劈的》(2014年8月)

《陈年反思：远离产品是过去最大的错误》(2014年10月)

《陈年反思：凑热闹的公司都会烟消云散》(2015年1月)

看了这条朋友圈，我第一反应就是笑了。

陈年，是凡客的创始人，不知道多少年轻人记得。2010年凡客体曾经横扫过互联网，大家多少应该都有点印象。

　　陈年也是互联网和电商的老兵。他早期是文化界的主编，2000年与 雷军 一起创建卓越网，2004年卓越网以7500万美元卖给亚马逊。

2007年陈年创建凡客，用今天的话来说，2007年-2011年的凡客就是典型的独角兽企业，销售额每年爆发式增长，估值站上100亿元，在这四年内融资6次，金额高达4.22亿美元。

但在巅峰时刻，凡客过度膨胀，内部失控，最终从神坛跌落。据媒体报道，现在凡客员工仅剩180人，品牌也渐渐从大众视野淡出。

可与之比较的是京东，京东2007年拿到第一笔投资1000万美元，之后在2009年拿了2100万美元，从融资规模来看凡客在2007年-2010年还是大于京东的，两家公司也经常被作为标杆一起来说。

但是从2011年到2017年，凡客急剧缩水，京东的市值则刚刚突破了600亿美元，即将超越百度。

凡客做错了什么？

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陈年的反思录中，头两年的反思还是在管理上，近两年反思的主题就一个，产品不行。

凡客在2008年的收入是1个多亿，2009年到了4个多亿，2010年就到了18亿，一堆投资人找上门要投钱，陈年膨胀了。

陈年反思说：“我们当时就觉得，我们凡事无所不能。只要我们能把这个产品做出来，肯定就能卖出去。”

2011年3月份到7月份疯狂进货，疯狂招人，公司疯狂地开拓，目标是当年销售突破100亿。

膨胀时代的纪念物至今还残留在互联网上，现在互联网很多人笑话陈年反思，估计跟当年的膨胀和嘚瑟过度有关，太嘚瑟的人一旦跌落神坛，大家就爱看笑话：

过度的膨胀压倒了凡客。到最后，管理失控，库存问题爆发，成为“吞噬一切的黑洞”。

凡客的问题其实用陈年反思录里的一句话就能概括，今天我看到这句话都觉得有点不可思议：

“那时候整个中国制造都开始堆到我门口，除了那些大家伙，汽车家电没有，基本上其他东西我们都照单全收，贴上凡客牌就敢卖。”

什么东西贴上牌子都敢买，这产品还能好么？我在2011年买过凡客的一条裤子，到货后我用手摸了下，根本就没穿过，当时就觉得质感太差了。

不过，永远不要低估历史当事人的智商。许多事后看来低级的错误，在当时一定有其极其合理的原因。我认为当年凡客的大跃进，原因有两个：

1. 前几年的增长，尤其是2010年凡客体爆红带来的销售爆发，让凡客对自己有卖什么什么成的高度自信；

2. 更关键应是为了尽快去美国上市。要冲收入，那就要不断做大品类。结果是上市没成，先把自己拖垮。

如果对比京东，再来看凡客，可能看得可以更立体。现在看京东能跑出来，确实不容易：

1. 选择的品类与赛道，找好自己的位置很关键。3C、家电类，线下有国美和苏宁巨头诞生了，一定有某种行业的特殊性，会出现一个线上的第三方销售巨头，不是京东也会是别人。

　　凡客一开始是垂直服装品牌，后来成为综合类平台。前者，作为一个独立品牌电商，现在回头看，很少有做成功的，陷入了与淘品牌们的人民战争的 汪洋 大海；后者，就是与淘宝京东竞争，这个红海不是一般人能扛住的。

2. 对产品的把控。京东始终强调只做正品，凡客贴上牌什么都敢卖，这种差别就决定了一个能成为600亿美元的公司，一个只能昙花一现。最终决定公司能走多远的还是价值观。

　　管理。京东的管培生制度已经是个现象了。其实从另一个侧面可以看京东管理有多强， 刘强东 前两年都去美国读书跟奶茶妹妹谈恋爱了，但这根本不影响京东的运行和增长，这得怎样的管理体系才能做到?凡客人一多，公司管理就崩溃了。

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如果是以前的我，看到陈年反思的这个段子，可能会笑场。但是现在，笑完以后，我陷入了沉默，产生了敬畏。沉默，是对创业艰辛的感同身受，敬畏，是对市场与产品的敬畏。

创业太难了，成功太不容易了，陈年坚持到现在，已经很不容易。比说更重要的是，怎么做。我上面写了那么多，都是马后炮，关键是当时在极短的时间，要做出极其冒险的决定，并且坚持下去。

现在说起京东的成功，首先都会说京东自建物流的先见之明。当我复盘凡客的时候，我发现凡客一开始也是自建物流，这就是如风达。

凡客也看对了，也去做了，但是没有坚持。没有坚持非常可以理解，自建物流对资金的消耗是非常大的，物流拼的是规模效应，越大越好。在达到临界点之前，都是烧钱的。甚至可以说，自建物流就是个赌博，要么没有边界的扩大再扩大，要么干脆就别干，小规模不会有规模效应，不如用第三方。

如风达一开始扩张很快，但是凡客遇到问题后马上停止。作为反思的一部分，陈年说：“开始停止旗下快递企业如风达的扩张，主要是担心如风达并不能拿到足够多的凡客之外的订单。今年电商行业遇冷，事实证明当时的判断是正确的，目前如风达的站点规模已进行收缩，员工人数压缩到2000人左右。”

谁都知道自建物流的价值，但是如果放你我在当年陈年的位置，是会叫停还是继续扩大如风达？也许，做成一个第三方物流会很有价值，与后来的小米也有深度融合之处，但也许在那之前，就已经拖垮了凡客。

　　从这里更能看出 刘强 东和京东的霸气，京东那样的物流建设规模，只有保持收入、品类的快速增长，同时管理上又不失控，才可能做到平衡。这是凡客没有做到的事情，这是一个系统战。

陈年现在的理念是，专注于做好一件产品。有人说，陈年是一个文人，所以注定做不好产品。这话不对，另一个可以做相声演员的文人罗永浩干的是更复杂的手机，现在还越干越好。

罗永浩，甚至雷军，在做硬件的时候也都掉过很多坑。罗永浩说：“在供应链出了错误，我跟小米雷军聊天的时候，他说他过去的几年是硬件里面的全外行，他给了我一些建议，说了一下他的经历，我也说了我的经历。在这个交流里，他提到只要中小型的供应商他全部拜访过，我有中度社交恐惧症，除非要我去见才去见。”

只有深入产业，不断与供应商聊，才能越来越懂。陈年反思说，2009年之后他就没去过工厂，而是大谈模式与增长。

一个创业者曾经问过我一个问题，他要去美国两年，要不要先关了公司，反正就几个人了。我说，如果你觉得这个事情值得坚持，那么就算国内只剩下一个人了，也要坚持，井冈山的旗帜不能倒，倒了就立不起来了，只要旗帜不倒，铁甲依然在，就有卷土重来的机会。

这也是我今天敬佩陈年的原因。忍受着舆论的嘲讽，大起大落的悲欢，依然埋头坚持，重新从一件衬衫做起。如果一个人能够将自己归零，那么永远不要低估他东山再起的能力。

祝福你，陈年。