阿里前CEO卫哲：马云就是一个ET，我是阿里最会穿的人

投资界 • 7年前扫码分享

　　卫哲，32岁就成长为史上最年轻的世界500强中国区总裁，36岁成为阿里巴巴 CEO；如今他是嘉御基金的创始人，管理着10亿美金的资产，用年轻有为形容他一点也不为过。

　　在此次“文谈硅谷”中，卫哲与长城会创始人文厨一起，笑谈成败，调侃自己，谈马云，说阿里，批时事，聊未来，幽默睿智的他输出了不少干货。

　　卫哲嘉御基金创始合伙人曾任阿里CEO 百安居中国区总裁

谈内幕

　　 “马云是一个ET ”

　　说起卫哲，就不得不提马云。这个前任的阿里CEO直言，如果媒体所写的马云是现实中的马云，就不会有今日的阿里巴巴。到底真实的马云是怎样的？

　　 文厨：你如何从正面和负面来评价马云？

卫哲：我对马云的评价没有负面的，只有正向的。

媒体上看到的马云跟现实上的马云不一样，很多时候马云他自己都不知道他干了这些事。如果现实生活中的马云等于媒体中的马云，我们是不会跟着他干的。

马云最厉害的是，凭什么他把这么多厉害的人聚在他身边？

　　 第一，马云是一个 ET，拥有很好的眼光，对未来的预计是准确的。 外星人的英文是 ET，其实并不是说马云是外星人啊，而是他是一个 English teacher（笑…… ）。

我的第一个老板学法语，人生中最后一个老板马云学英语，因为英语是让他直接看世界的工具，多一个语言看世界，就能更直观。因为我们一开始很多 Vision（远见）是来自中国以外世界的观察。

马云曾说：有一天，淘宝会超过沃尔玛。我问：你知道沃尔玛有多少零售额吗？他说不知道，但是我们肯定会超过它。因为工业时代的零售应该结束了，肯定会被更先进的取代。这就是他的 Vision。

　　 第二，马云是一个老师，老师是最不怕学生超过自己的 ，老师的任务就是让学生超过自己。所以阿里很多文化里面，叫“成就他人”，评价每一级的任务是你有没有让团队变得很厉害。这就是“成就他人”。因为他成就了越来越多的他人，结果回头一看，一不小心，最大的成就是他自己。

　　 第三，财散人聚。 这并不是所有人说到就能做到的。我曾说过，创始人持有股份最低的，一定是市值最高的公司。如果创始人持有股份越多，你就多干活吧，因为你责任太大了。马云夫妻俩持股比例在 7%左右。

　　 第四，马云是一个很好（三声）玩，也很好（四声）玩的人。 他挺幽默的，三教九流，五湖四海，都能说得上一点，比我好玩。

这四点真还缺一不可。这四个构成了现实中的马云，有幸我跟他共事了这么多年。当然，同样人也不可能完美，比如他有点爱说，嘴巴大，漏风。（现场笑…… ）

　　 “我是阿里最会穿的人”

　　 文厨：那你对马云有什么样的改变？

卫哲：说不上改变，只能说影响。当时我被评为阿里最会着装的人，我对马云现在的着装，包括阿里的着装，都是有帮助的。

说个小细节，阿里当时很多人是不会打领带的，所以我的办公室常备着 5 条领带。有时候我看回阿里早期高管的一些合影，就发现很好玩，其中四条领带可能都是我的。着装其实跟你有钱没钱没关系，是品味。

在刚加入阿里时，我很紧张。因为当时阿里都快要上市了，但你总得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里，可能只能拿到6月的财务报表。作为上市公司，你要做未来三个月、六个月的收入预测，但当时阿里的正负可以偏差25%。

当时我的导师是前任的阿里总裁关明生，关明生在通用电气工作长达15年。我问他，你看得下去吗？但他说，我看得下去。我要是把GE 的各种管理在01年、02年就引进的话，就没有阿里了。

但是，关明生引进了两件很重要的事：一是考核，通用的271考核法则，关明生带进来了。第二是价值观，关明生才是阿里价值观的缔造者。你看，他只把大公司的一两招拿来了，就好比他带来了番茄和鸡蛋，做了一道最常见的番茄炒蛋。这奠定了阿里的组织架构核心和基础。

阿里的整个精细化管理，不是我一个人完成的，而是前后几任CEO一起完成的。零售，是从苍蝇大腿上都要刮下肉的人。这难就难在，精细化的度怎么把握，要很好地跟当时的发展阶段一致。

　　 “此生不再希望担任任何CEO”

滴滴打车创始人程维，美团网 COO干嘉伟，大众点评 COO吕广渝，赶集网 COO陈国环，去哪儿网COO 张强等都是阿里出来的。阿里也被称为“CxO 的黄埔军校”。

　　 文厨：您怎么评价 BAT 如今的管理风格？

卫哲：阿里之所以有这样的管理风格，是不得不有的。腾讯是产品驱动，我们还羡慕过百度有好的技术，好的人才，阿里做的是很辛苦的活。互联网是不需要这么早落地的，但阿里做的事第一天就要落地。几乎是把不用互联网的人，一个个活生生的搬上去。这很累，所以逼着阿里练就了一身管理能力最强，运营能力最强的风格。

阿里的“中供铁军”，就是我们的地推团队。把50后、60后的中小企业老板们，这么传统的企业，一个个搬到了互联网上。那些老板们，当年还只懂得用电脑在办公室打牌而已。所以至今，阿里也被称为“CxO 的黄埔军校”。

因为我曾经是阿里的亲历者，所以能说出它的管理风格。腾讯、百度我只是旁观者，你不能用亲历者的感受去评判旁观者。只能说，二者的风格，应该还是跟公司符合的，如果硬嫁接管理风格，估计也是要出事。估计等来世都做过了CEO，才好评判了。

　　 文厨：估计要有媒体在的话，会说“卫哲有意出任腾讯、百度CEO”了（笑……）

卫哲：应该说是卫哲此生不再希望担任任何CEO，8-10年是CEO 的最佳年限，我已经到了。

谈趋势

　　 “说到新零售，我特别反对无人便利店”

　　 文厨：我们来聊聊现在正火的新零售？

　　卫哲：既然要聊新零售，就要把老零售看一看。怎么看，很简单，零售一头连着消费者，一头连着供应商。看现在老零售消费者有什么不满意，新零售如何改变它；老零售供应商有什么不满意，新的如何改变它。

　　 消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。

比如，美国的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二个是“好”，那它牺牲了什么？牺牲了“多”。因为 Costco 的商品种类有 4000 种，沃尔玛有 2 万多；也牺牲了“快”，你看整个湾区没几个 Costco ，开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反，牺牲了“省”、“多”，换来了“快”。

要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全。

　　 我特别反对无人便利店，人不是成本，人应该是投资。 要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。

　　盒马鲜生很重要的一点，新鲜，这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点， 新零售应该把互联网干不了的体验，补回来。

现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗？如果不是，乔布斯肯定今晚来找你。（笑…… ）

苹果公司这么一个技术公司，把 Burberry 的 CEO 找来做实体零售业的负责人，为什么？我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。

我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I don't know ，I don't care；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I don't know，I don't have。

这意味着什么？意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销。但中国的手机店，还是不停给你推销，希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在，就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。

　　盒马鲜生的体验很好，但是我可以通过直播呼吁一句，店不要太大了。 新零售的店不需要这么大，要做到实体小店，虚无大店 ，新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，没法降低，所以新零售要解决的是：人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。

社区小店是互联网思维的新零售

传统电商有两个死穴，第一，获客成本越来越高；第二，物流成本居高不下。新零售中要避开这两个死穴，避免重复性地投入。

要看懂新零售趋势，要掌握一个核心：你要带着互联网思维去看新零售。BAT 是中国三座互联网大山，就是三个最大的地主，它把用户圈着，所以你要给这三个地主交分子钱。所以你做线下的新零售，就要卡住线下入口。你人住哪，我在你社区门口一摆，你别的不会去了吧。所以线下同样要把握流量入口。

　　 “人工智能，是「啤酒泡沫」”

　　 文厨：你有没有投资人工智能的意向？

卫哲：第一，如果我是 VC 阶段的话，投资人工智能会有点晚。但对做 PE 来说，又太早。

第二，今天的伪人工智能，至少占了 9成－9成5。今天给到我们的商业计划书，大谈机器学习，在阿里其实很早就谈了。如果机器学习跟 AI 没有区别的话，那就是伪人工智能。我们当年还是看到了很多跟人工智能的区别。说句得罪人的话啊，伪人工智能远远大于真实的。

　　第三， 人工智能的核心不是技术，而是 refreshing data flow （持续的数据流）。 你的公司技术再牛，没有数据不断持续地更新，不行。人工智能的技术是把刀，数据就是把磨刀石，如果一个公司有源源不断的数据给它磨，肯定会超过你，所以数据是人工智能的天下。为什么大部分的人工智能是大公司的天下，因为大公司有数据。你作为一把刀卖给做磨刀石的公司，是一个比较好的出路。

　 医疗、基金、金融等数据，是人工智能初创企业突破的机会

但并不意味着初创公司没有机会。你独立的机会，就是看能不能找到在美国不依赖苹果、亚马逊、谷歌，在中国不依赖 BAT 的数据，这时候拼点技术还有机会。像很多医疗、基因的数据，AFG 没有，你跟他们是平等的。阿里腾讯百度也没有 DNA、医疗这样的数据。第二，金融方面的数据，也有可能诞生相对独立的 AI 公司。

　　但是在金融行业的突破，美国的次序和中国的次序不一样，但都离不开 四个要素：精准营销、风险控制、流程优化、智能投顾。

在美国，排序第一的可能是智能投顾，因为强调个人隐私，所以像精准营销你是不能动的，但在中国，精准营销可能就是第一，因为人口、国情的关系，智能精准营销会是重点。风控、流程再造在中美都很重要。

公司无论是跨国还是跨界，至少要立足一条线，要对一方国情比较了解，不要做“无间道”。中美四个板块，突破的机会、排序是不一样的。

　　所以说，今天人工智能存在两个巨大的泡沫，第一个是估值，没有什么实质性的收入，动辄十亿几十亿的估值；第二，进入这个行业的人才泡沫，过去五年，真正的人才是数得过来的。但这两个泡沫，跟有些互联网泡沫不一样。像 2000 年的互联网泡沫，是肥皂泡沫，看起来五颜六色，但破了就什么都没了。 而 AI 就像是啤酒泡沫，泡沫破了，还是留下了些技术是有用的。

谈成败

　　 “我的局限就是远视不够”

　　 文厨：出任阿里 CEO，你可以算是最成功的职业经理人，但你怎么评价你个人的局限性？

卫哲：近视眼跟远视眼肯定是很难结合的。年轻时是近视，年纪大了就老花，就是远视。我做 CEO 时只有 32 岁（百安居的中国总裁），应该说因为年轻，失去了远视的机会，Vision不够。马云有句话说，因为我忙着低头拉车，他才能够往远处看。我个人大概对事物有个 2－3 年的判断，到 5 年是我的极限，但像马云这样是能够看 10 年的。还好到 06 年，我加入了阿里。

因为我做投行会计师出身，合伙人培养我们最重要的不是好奇心，而是怀疑心。四大教我们用数字来做决策，被训练成用数字来怀疑别人。如果你想做 VC ，那要离会计师远一点。（笑…… ）

我觉得自己 Vision 不够可能有两个原因，第一，过去的经历培养你怀疑的能力，培养你数字的能力；第二个，比较早把公司的运营接过来了。

　　 文厨：投资人和职业经理人两个身份，哪个你更喜欢？

卫哲：我都挺喜欢的，不同时期应该有不同爱好。阿里巴巴做 CEO，相当于一个孩子有一个大玩具，不仅个头大，功能也多。鼻子会动，投资人要再投出一个腾讯、阿里，挺难的。嘉御基金累计投了35 家公司，退出 10 家，还有 25 家在管理当中。每天每家都有问题，每天都要解决问题，每天还会出现新的问题。就相当于小玩具。作为投资人，今天面对的是几十个小玩具。各有各的乐趣。

在不同的时间，做了不同的事。做投资人是可以到头发发白的，但做CEO，最多做十年。我从职业生涯来说，已经活了四辈子。证券和四大 7 年，零售 5 年，阿里 5 年，投资人 6 年，经历不同的行业，真的是幸运的。我特别鼓励，今天技术行业的人，跨界才是最强的竞争力。

　　 “跨界是今天最强的竞争力”

说起跨界，卫哲可能是最形象的职场案例了。

他从中国证券教父管金生的秘书做起，3年当上万国证券副总经理，29岁成为普华永道史上最年轻的合伙人之一；32岁，卫哲担任百安居中国区总裁，史上最年轻的世界500强中国区总裁； 36岁，卫哲执掌阿里巴巴，一年后带领阿里香港上市……

　　 硅谷Live 网友提问：作为一个跨界人，需要哪些能力和特点？

卫哲：我在04、05年写了本书《金领》，现在绝版了，没有再版。书主要是讲，我怎么从管金生的秘书做到百安居的 CEO。

　　我在书里面写， 第一，跨界要有意为之。 很多人跨界是被动的，基本上每次跨界是我主动的，主动来拥抱别人的价值观。

　 职场人想要跨界，建议“换行不换岗，换岗不换行”

怎么看这八个字：换了行业，最好不要换岗位，换了岗位，最好不要换行业。举例子，硅谷很多互联网公司，你有谷歌、Facebook 等很多，但我问一个工程师，他跳槽后日常干什么，他说基本上还是一样的。我不建议大家这样跳槽，又不换岗位，又不换行业。

因为岗位和行业有四种排列组合，不换行业，不换岗位，那你就不知道你短板在哪。你从这家公司的销售跳到那家公司当销售，你就能当上销售总监了吗？其实老板是在利用你之前的经验跟 connection，你在“变现”你自己的长板，但年纪这么轻，难道就没有你的短版了吗。

如果换岗位又换行业，等于从头来过，你前面就白干了。比如你从零售的CFO，到互联网的 CFO，有一些是相通的，你也可以从公司内部的 Sales 总监换到品牌、Marketing 总监，岗位发生变化，但行业不变。

　　 现场网友：我在上海工作，怎么跟全世界的前沿保持和谐的步调，保持全球视野？怎么看待中美教育？要不要送孩子来美国上学？