英特尔创始人安迪.格鲁夫谈管理

在之前的一篇文章《让混沌重生，然后掌控混沌》中，我给大家介绍了安迪.格鲁夫，以及他的《格鲁夫给经理人的第一课》一书，其中重点阐述了书中的三大理念。这是一本类似于管理手册的经典，书中提供了大量经理人会用到的管理小技巧，特别适合经常拿出来翻翻，常读常新。

在阅读的过程中我记下了一些触动到我的点，在这里整理出来分享给大家。这些虽然只是一个很散的点，但每个点都堪称经典，蕴含着十分丰富的内涵。例如怎么应对变化，怎么发挥企业价值观的作用，怎么去做决策，甚至怎么去高效地开会等等。不信你可以逐句去体会。

　　 关于变化

　　有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“ 让混沌丛生，然后掌控混沌。 ”

我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。

只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。

经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，作好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。

　　 关于企业价值观

　　 一个公司无法借着组织条文产生“信赖”，而只能靠它的企业文化来建立信赖。

如果父母（或是经理人）在早期便灌输给孩子（或是部属）正确的行事准则，之后这个孩子作的决策通常也比较能符合父母的期望。事实上，如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化，那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。

　　 关于决策

我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来作出。

　　我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任 何一 种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝大的关联。

　　 关于授权与绩效评估

上司仍会督导部属的工作才叫授权，反之则是渎职。

　　没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。 全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。 因为监督你熟悉的工作比较容易，所以如果有机会，你应该把自己熟悉的工作授权给他人。但切记先前举的例子—理智叫你松手，但情感上你可能老大不愿意。

绩效评估的结果将会对部属产生一定的影响且会持续一阵子—可能正面也可能负面，因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。

　　 关于管理层级

根据经验，如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6～8个部属。3～4个太少，而10个又太多。这个数字是得自于以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个部属身上为条件计算的。（如果他在一个部属身上一周花上两天，可能就会有“干涉”之名；而如果一个部属只分到一个小时，那么在会面时他可能连正事的边都沾不上。）这个“6～8个部属”的配置适用于传统组织架构中负责“带人”的经理。

　　 关于开会

你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。

　　曾有人作过研究，发现经理人将超过50%的时间用在了开会上，并且暗指这是浪费时间。管 理大师 德鲁克也曾说，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题；而威廉·怀特在他所著的《组织人》（The Organization Man）一书中，也将会议描述为经理人必须忍受的、没有丝毫贡献的劳力工作。

“规律化”是提升此类会议效率最好的方法。换句话说，与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题，以及需要达成的目标。会议的设计，应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起，以减少准备时间。

据我的估计，一个经理人的时间成本（包括任何费用），大约是每小时100美元。所以，如果一场会议长达两小时，并且有10个经理人参加，这场会议的成本便高达2 000美元。

即使身为集团总裁，如果我的支出达到2000美元—不管是买台复印机还是商务旅行，都还得事先征求财务主管的同意，而经理人却常因一时兴起就开场价值2000美元的会。所以，即便你只是受邀列席，你也应该先问问自己：这场会是不是该开？你是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。

会场的纪律，他绝不能允许有人迟到而浪费大家的时间。记得这种会的成本是每小时100美元乘上参与会议的人数，浪费时间就等于浪费公司的钱。对迟到的人绝对不要客气，就像你逮到一个人从公司偷走价值2 000美元的设备，你不会给他好脸色看一样。

他说，如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题；我觉得这句话必须改一改：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。”