新总裁陈文渊的沃尔玛设想：配送到家服务和线上线下无缝链接服务

　　沃尔玛大卖场中国业务总裁 陈文 渊，2017年初正式入职。这位1978年于新加坡出生的职业经理人，过往职业生涯大部分在麦当劳（台湾、非洲）、咨询公司度过，之前没有实体零售运营，及沃尔玛工作经历。

　　所以，当《商业观察家》看到陈文渊 简历 时，产生的第一反应就是，沃尔玛难道要做餐饮体验业态？第二反应则是，在选址拓店层面极富口碑的麦当劳、陈文渊过往在麦当劳创造的出色工作成绩，是否意味着沃尔玛在中国要开启新的扩张，尤其是在中小创新业态层面？

带着一些好奇，《商业观察家》近期专访了陈文渊。

陈文渊告诉《商业观察家》，他加入沃尔玛，工作使命主要基于三点。

　　 一、从顾客角度思考

“有时候，你加入一个团队，这个团队本身有非常成功的经验、历史，但也可能会陷入惯性思维。我希望带给团队的是，重新从顾客的角度去想。我们要有什么样的愿景，对未来5年、10年做一个长期计划。”

　　 二、跨界能力

“目前，各行业的界限越来越模糊，无论是产业、零售业、快送等，相互之间越来越模糊。我可以为团队带来跨界的一些经验。比如，在咨询公司的时候，我曾服务过很多快消品、食品公司。因此，在经营自有品牌商品的时候，我们不仅要从零售商的角度去思考，也要从包装食品角度去看这个生意。”

　　 三、专注

“加入沃尔玛，很多东西我需要学习，要愿意学习、聆听顾客、员工团队的声音，进而协助大家做最好的一个策略上的专注。中国市场机会很多，像“餐饮+零售”这样的业态有没有机会形成稳定性的商机？一定会有。机会太多，对我们来说，比较重要的是，大家专注在有把握的领域，鸡蛋要放在这个篮子里。然后，要有非常实际的行动计划和目标。”

　　 大卖场

与陈文渊的“接触”是从大卖场业态未来发展开始聊起的。

当下市场，普遍性地“看衰”大卖场的“未来”。一是认为，如果非食面积太大，现在商超零售商没有办法做了。二是，在城市中心、在社区，上万平米体量的大卖场受物业条件（租金，及可供选择物业较少）刚性约束太大，难有发展空间。

陈文渊对于大卖场的理解则是，关于大卖场的未来，大家都在摸索，怎样才能满足客户需求，应对电子商务等的冲击。

“我觉得大卖场的潜力还没有完全挖掘出来。很多场景，大卖场未来扮演的角色也会像MALL一样，有非常多的选择，非常丰富的商品。目前，在三四线城市，对现有大卖场业态也还有很大的需求。”陈文渊称，“比如，让大卖场变得更紧凑就是消费者要的一个选择，也是对大卖场潜力的挖掘。”

沃尔玛近期在昆明、武汉、上海连开3家紧凑型卖场。该类卖场典型特征是，生鲜、食品占比至少达到50%，非食面积大幅缩减，整体经营面积则在4000-5000平米左右。

陈文渊表示，从业主的角度，紧凑型大卖场的选址更灵活，可以更接近顾客居住的小区。现在，沃尔玛正在摸索紧凑型大卖场的成功方式，未来每年，沃尔玛会开30-40家大卖场。“当我们觉得新的紧凑型大卖场有把握成功的时候，我们也许就会把更大的开店比例给到紧凑型大卖场。”

而对于非食业务经营，是否全无机会？

陈文渊认为，非食业务未来还是可以经营，但是要看不同的品类。一些非食品类仍然非常有潜力。主要是那些不是很容易从网络上、专卖店上获取的品牌，大卖场仍还是一个很好的购物场景。

　　 “强”生鲜

沃尔玛在中国市场的一大竞争优势，是其的供应链能力。其拥有全球范围完善的供应体系，在进口商品、自有品牌商品层面，形成了独到竞争优势。

《商业观察家》关注的是，沃尔玛在中国市场内供应链优势培育有何作为，尤其是在生鲜品类层面。

　　陈文渊称，目前，沃尔玛的生鲜业务是盈利的。2017年前两季度， 沃尔玛中国 业务所取得的良好业绩表现，首功就是生鲜。其带动了沃尔玛整体销售增长，生鲜业务从今年初到现在有5-10个点的同比销售增长。

“在供应链优势构建层面，我们首先简化了供应链流程，提升商品到店的频率，这样商品新鲜度会更高。沃尔玛也在引入新技术构建供应链体系，比如区块链技术，可以对商品进行溯源，保障食品安全。区块链的支持会快速推动到生鲜领域，先是从猪肉品类开始。”

陈文渊表示，“举个简单例子，在供应链流程优化层面，沃尔玛已经采用可重复性使用的生鲜流转箱。过去，果蔬品类，从供应商到DC（沃尔玛的物流配送中心）到门店，其运输方式会有多道‘人手’处理环节，在供应商处用一个箱子装商品，运到沃尔玛DC后，则会将商品拿出放到另一个箱子内。这样的人手处理环节造成的生鲜损耗很大、商品品质下降。现在，从供应商到DC、装车、店内展示，沃尔玛会采用同一个可重复使用的生鲜流转箱，中间没有人手处理环节。所以，这些通过在物流等层面的渐渐改进，你会发现，沃尔玛门店内的商品品质、顾客接受度已经开始提升了。”

沃尔玛能在供应链层面持续优化，也得益于其过往对供应链的持续投资。

当下，沃尔玛在中国已经建立了11个生鲜物流配送中心，这个基础、业务量，可以让其向上游输出供应标准。

而对于生鲜业务规划，及未来投资重点。

陈文渊表示，沃尔玛对生鲜业务的规划是，生鲜业务的销售增长至少要高出整家门店销售增长的2-3倍。

“因为必须要依靠生鲜带动更多客流。同是，发展生鲜业务也能帮助我们加强后端的产品管控、农产直采能力。因此，在生鲜领域，我们会在上游做更多投资，比如在包装、制作过程中，以及跟供应商讨论更多长期的合作方案。”

陈文渊称：“这是我们觉得未来可持续发展的，生鲜供应链还有很多功课是必须要做的。这些不仅意味着提升消费者对我们生鲜的可信赖度，从竞争优势角度，也是其他几个竞争对手不可复制的。”

《商业观察家》问陈文渊，投资层面，未来会不会持续增加生配中心的数量。陈文渊称，数量不会增加，但会改造既有小规模生配中心，以增加其产能。

而对于生鲜业务，沃尔玛未来会否和京东生鲜进行一些业务协同、融合。

陈文渊称：“现在不是应该融合的一个阶段，是鼓励大家尝试新的模式，因为当下没有一个人有标准的答案。我们有自己的策略和方向，跟京东这块不是冲突的。当下，在沃尔玛门店附近也有一些新业态店开设，但是，这些新业态店并没有影响到我们的销售与客流。”

　　 为消费者节省时间

作为商超零售业“新人”，以及餐饮业“专家”，由陈文渊领导沃尔玛中国业务。市场自然会对沃尔玛在中国尝试新零售业态产生联想。

陈文渊告诉《商业观察家》，会考虑，或尝试一些更小型业态店，以及增加餐饮等体验元素。其也分享了对当下出现的“餐饮+零售”、“超市型便利店”的看法。

对于“超市型便利店”，陈文渊认为，全球范围内，沃尔玛都没有做过7-11这样店型所经营的商品，因此，沃尔玛的店型创新要跟沃尔玛既有供应链优势去探索。“在我们比较小型的门店，大家会看到更高的自有品牌比例，同质商品的价格可能会低大约30%。目前，自有品牌在沃尔玛当前销售的占比大约是5%，沃尔玛希望未来自有品牌的销售，相比目前会有两、三倍的增长。”

至于更小业态的生鲜经营。陈文渊称，“控制损耗对生鲜是非常重要的，生鲜经营一定要有量的基础，才能更好控制损耗。如果单店销量基础比较低，对护肤品等影响相对不大，但对生鲜就会造成比较大的问题。因此，小型业态的销量规模是非常重要的，如果在一个非常小的业态里做生鲜，对于管控、库存，怎么去估计消费者需要多少，整个需求跟库存的比例是多少，这些是非常难的。会造成缺货，或者太高损耗、品质、鲜度等问题。”

而对于“餐饮+零售”，陈文渊认为，需求是有的，但是也不能取代大卖场、一般超市所能提供的服务。

“加餐饮的问题是，牺牲了一些商品品种的选择性跟一般商品的竞争力。同时，怎样才可以做到让消费者经常性关顾？亚洲餐饮竞争非常激烈，每当开一个新的品牌，平均寿命可能只有几个月，因为亚洲消费者希望在餐饮上有很多的变化。因此，如果过了兴奋期，消费者下次不来了，那么可能餐厅部分没有利润，零售这部分也没有得到很好收益。”陈文渊表示，“我们希望提供给消费者的是什么？消费者每周需要买回家的日常生活物品，包括生鲜等，都可以到沃尔玛买到。加餐饮，会让经营变得更有挑战，顾客可以在这里买到、吃到一些海鲜，但也可能造成消费者不能在这里满足一周的日常生活购物需求。”

陈文渊称：“我觉得，消费者未来时间更少的时候，其实他们要的是，更便利的购物体验，能够在一个地方把每周都需要的商品，在一个业态里满足到。因此，我们还在探索餐饮形式。”

为消费者提供更便利的购物体验，就是帮消费者节省时间。这一块，毫无疑问也需要从线上线下一体化层面去思考。

陈文渊介绍了沃尔玛在线上线下一体化层面的业务进展。

“为消费者节省时间，主要有两块业务设想，一是，我们跟京东到家的合作，当下所能提供的配送服务，限制在门店周边的3公里范围内，因此，我们在思考门店3公里之外的区域，有没有其他方式提供同样的服务。在时间上，现在我们是1个小时配送到家，未来怎样达到半小时，甚至15分钟配送到家。同时，在商品层面，送货到家的服务一定要品种齐全，不能让消费者上不同平台才可以购买到所需要的全部商品。”陈文渊称，“第二个努力方向，则是要把线上跟线下的购物体验结合起来，提供线上线下更无缝链接的服务，我们在进行小型业态创新尝试的时候，大家可以看到更多体现。”

按沃尔玛的设想，如果要实现半小时，甚至15分钟配送到家服务。《商业观察家》认为，一定会基于门店覆盖密度，或者说终端覆盖密度来做配送服务，因为这样才可以形成“更短”的配送距离，以及更节省时间的配送效率。而若按这一业务逻辑，考虑到沃尔玛当下大卖场门店布局较分散的特点，未来，沃尔玛可能需要发展基于社区密度覆盖的更小型业态的布局。