创业者在必要的时候，就应该学 Facebook 抄袭 Snapchat

专注于产品策略的国外科技博客Producthabits.com日前发表了一篇文章，从Facebook数次抄袭竞争对手Snapchat的产品和服务的角度入手，剖析了一家公司的产品策略乃至整个公司成功的要素。

产品策略以及整个公司要想成功固然需要在技术、创意和观念上领先（即创新），但更重要地是在执行上领先。胜则王侯败则寇，商场如战场，脸面如浮云。

　　 现将这篇博客文章节录如下：

我一直在使用Facebook和它的产品，每天都用。而我第一次尝试使用Snapchat是在2012年，当时这款阅后即焚应用还比较稚嫩，但冲劲十足。

　　虽然我不怎么使用Snapchat，算不上每月活跃用户。但我确实理解人们为什么喜欢它：它大幅减少了用户与朋友分享照片和短视频的摩擦，另外滤镜和 增强现实 等功能也让它变得更加有趣。

　　Stories是Snapchat的一款非常突出的产品。Facebook看到这款产品获得成功后是怎么做的？直接复制过来，而且是复制到自己所有的核心产品上。 我们不妨来回顾一下历史：

Snapchat在2013年10月发布Snapchat Stories；

Instagram在2016年8月发布Instagram Stories；

WhatsApp在2017年2月升级WhatsApp Status，增加了类似于Snapchat Stories的功能；

Messenger于2016年第三季度开始测试类似于Stories的功能，2017年3月正式推出Messenger Day；

Messenger Day上线几周后，Facebook宣布在核心Facebook应用上推出Stories。

　　这些新产品自从推出之后就一直广受欢迎，各大媒体反复指出：Facebook是在抄袭Snapchat。Facebook这下赚大了，不仅拥有了这些新产品，而且一分钱没花就得到各大媒体不遗 余力 的免费宣传，人气大涨啊。

去年，Facebook一直在疯狂地将Stories融入它的每一款产品。这不是偶然的，也不是一时头脑发热作出的决定。这是他们深思熟虑的结果，他们从5年前就开始考虑其产品策略了，5年后他们找到了答案，那就是“复制对手的成功产品”。

然而随着它不断复制Snapchat的Stories，新闻媒体开始将攻击的矛头指向它的战略。批评家们因此对Facebook的创新能力提出了质疑，声称复制Stories的战略造成了混乱，说他们公然抄袭Snapchat的行为太不要脸，甚至说这种行径让所有的社交应用都开始同化了。

　　 实际上，Facebook也有不得已的苦衷，归根结底是Snapchat对它造成了太大的威胁。 Facebook的核心用户群是大学生用户，它本身也是从大学生用户上发家的。如果不能吸引新一代人的关注，它的消亡只是时间问题。

但是现在，Snapchat成了大学生最关注的服务。LendEDU最近在大学生中做了一项调查，一共收回9381份有效回执。调查的问题是：当你打开手机，发现手机上同时出现了Instagram、Facebook、Snapchat和LinkedIn的通知，你会先点击哪一个？

结果，58%的大学生回答说他们会先查看Snapchat的通知，然后才是Facebook、Instagram和LinkedIn的通知。27%的大学生选择先查看Instagram的通知。13%的大学生选择先查看Facebook的通知。LinkedIn垫底，只有2%的大学生选择先查看它的通知。

Facebook明显感觉到了来自Snapchat的压力和威胁。它上一次感到这种威胁是因为一款名为Instagram的产品。一个仅由十几个人组成的小团队找到了最佳的移动用户体验，Instagram迅速引起了年轻人的关注和追捧。

　　 Facebook能忍受这种情况吗？绝不能忍，于是它在2012年4月以10亿美元的价格收购了Instagram。

大多数人认为它开出的价格太高了，但Facebook自己知道，对于整个公司来说，这是值得的，这是一项长期赌注或者投资。

事实证明它赌对了。刚刚收购Instagram的时候，这家公司的日活跃用户只有86万人，仅仅6个月之后，这个数字就猛增到1100万人。Facebook的巨大赌注获得了丰厚回报，而且现在还在回报它。

Snapchat获得成功之后，Facebook也曾试图收购它。据华尔街日报报道，Snapchat拒绝了Facebook提出的30亿美元收购要约。

放任对手去抢夺自己的目标用户是绝对不行的，想收购对方但对方又不同意，怎么办？为了成功不惜一切代价的Facebook最后想出的对策就是抄袭，对！抄袭对手的成功产品。

　　Facebook成立十周年时给员工们发放了一份被称作“ 小红书 ”（Little Red Book）的礼物，它或许有助于解释公司为什么会信奉这样的理念。

　　 小红书中有两页公开分享的内容清楚地阐明了Facebook的核心竞争策略和产品策略。 那就是：“如果我们不能创造出能够杀死Facebook的事物，那么其他人就会创造出这种事物。”

这句话高度概括了Facebook为保证产品长期受关注而设置的底线有多低。从数十亿美元的收购到抄袭对手的产品，只要能够保证Facebook的产品长期受到关注，没有什么是不能做的。

　　 但是具体是怎么做的呢？ 《小红书》的另一页阐述了他们的商业策略。“对照他们想在30年内达到的目标，每六个月评估一次战略和执行情况。”

这样他们就能在制定和执行短期计划时专注于长期规划和目标。

为什么Facebook要把产品策略放在第一位，把重点放在复制Snapchat的一项功能呢？这就体现出Facebook对目标的偏执，他们不想变得无足轻重，为此不惜一切代价。

结果是：Facebook得逞了，它成功地抢走了Snapchat的风头和用户。Snapchat的每日活跃用户为1.6亿人，Instagram Stories发布后经过了3个月，它的每日活跃用户就达到了2亿人。

Facebook知道自己并不是不可战胜的，它知道“谦受益，满招损”。对胜利和创新的渴望已经深入到他们的文化之中，他们丝毫不会为复制或抄袭对手的核心产品而感到羞耻，并且做得堂而皇之，做得理所当然。

　　 这给我们上了生动的一课。

　　如果有必要的话，你不应该为抄袭对手而感到害怕或者羞耻。对于任 何一 家经营了很长时间的公司来说，要想重新得到市场的关注，他们就不得不抄袭对手。

使用你的产品和竞争对手的产品的人最重要。你必须时刻关注他们，那样你才能想办法留住他们。

我自己就犯过这样的错误，而Facebook则完美地避开了这个错误。过去，我并不在意竞争，结果客户忠诚度不高，很容易被竞争对手挖走。我们真的是一次次地将客户拱手让给了竞争对手。为什么呢？我们缺乏偏执，不敢冒险，不够大胆，懵懂无知。

我们最先推出一款名为KISSmetrics的产品，这是一款创新的分析工具。我们调查了潜在客户，了解他们在使用市场上现有的同类产品时遇到了哪些问题。

整个调研过程非常复杂，又劳神费力。最后，我们找出了三个最关键的问题，并针对这些问题设计出MVP for KISSmetrics，尽管这款产品本身还有一些问题，但是客户们确实很喜欢它。

　　 我们开发出MVP，我们比市场领先5年，然后我们就开始走下坡路了。

几年后，我们的执行速度变慢了，我们不再创新，不再领先于同行。我们确实做了客户调研，但完全忽略了我们的竞争对手。结果，我们错过了与客户有关的关键信息以及他们关心的产品之外的其他东西。被竞争对手超越是迟早的事。

你必须对执行有一种偏执。创新不是一劳永逸的事。你必须不断前进，时刻注意你的竞争对手。如果你不能开发出一个支持创新的产品引擎，那么别人就会超越你。

他们会复制你的成功产品，然后把你甩在身后。即使他们的创新能力不是很强，但是只要他们的团队善于复制，他们所做的任何改进，哪怕只是你所创造的一小部分，都会帮助他们取得成功。他们只需要比你更快地得到哪怕一丁点的完善就行了。

速度的确很重要。你不可能只占领一次市场就奢望着永远保持领先。你必须一遍又一遍地占领市场，始终把竞争对手甩在后面。他们会紧紧地跟在你的后面，不断干扰你，你要想与他们保持距离，你就必须行动得更快。这就是如何领先市场的方法。

有时，你会跌倒；有时，你会错过下一个创新。别人会先找到创新的道路。这种事情在我们任何人身上都有可能发生。当它发生的时候，你不应该为复制竞争对手的创新而感到羞耻。

　　 我们原本也应该这样做，但我们没有。

　　在KISSmetrics产品上，我们低估了竞争对手的影响，他们成功地蚕食了我们的市场。他们对我们错过 的客户进行了渐进式的改进和针对性的完善。

我们的产品是面向网络的，他们很快就专注于移动应用。即使是在今天，KISSmetrics仍然不能很好地应用于移动应用。

另一家名为Heap的公司比我们的老对手Mixpanel更晚进入这个领域。他们提出了一个非常强大的价值主张：通过一个简单的API来实现分析跟踪。这可以让人们安装一个单一的跟踪脚本，并且能够跟踪人们在网站上所做的每一件事。

他们刚刚起步的时候，我们可以很容易地复制这个产品或功能并把他们踩在脚下。但是我们又没有这样做。结果，现在他们拥有5000多家企业客户，筹集到4000万美元资金。

这只是忽视竞争对手和糟糕的执行力给我们造成巨大伤害的几个例子。实际上，我们很擅长提出正确的想法即创新，但是却不能很快地付诸实施即执行，我们眼睁睁地看着对手复制我们，超越我们，因为他们执行得更快一些。

　　 我们错过了很多让客户更喜爱我们的机会。

我们忽略了竞争对手，而不是从他们的行动中吸取教训。我们没有把正确的数据放在产品开发的首位。我们忽略了关键的信息，因为我们没有看到竞争对手比我们更了解我们的客户，而是完全忽略了他们。

在最初的创新之后，我们没有做出正确的事情，结果失去了数十亿美元的商机。