卖给BAT要趁早！这家公司先后打动了马云、马化腾、李彦宏，秘籍是什么？

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今日，货运共享平台货车帮宣布完成了B2轮1.56亿美元融资，由百度资本领投，B1轮融资的领投股东全明星基金此轮再次联合领投，其他多个老股东也参与了跟投。

　　据悉，至此货车帮B轮融资逾2.7亿美元（约19亿元人民币），已进入独角兽行列。货车帮也是继蔚来汽车之后百度资本的第二笔投资。

资料显示，货车帮公司成立于2007年，2013年货车帮开始发展移动端产品，并逐步引入风投、各领域人才。截至2017年4月底，货车帮注册会员车辆达370万，注册货主会员达63万，平台日发布货源信息达500万条，日促成货运交易超13万单，日成交运费超15亿元。该公司已有2500名员工，并在全国360个城市建立了1000家直营服务网点。

对于此轮融资，货车帮CEO唐天广表示，货车帮将秉承一贯的理念和使命，持续为用户创造更大的价值，不断努力将货车帮打造成中国公路物流的基础设施。B轮所融资金将重点用于提升车货匹配体验，扩大车后服务范围，加大技术投入，并吸引人才加入。

　　近几年，互联网圈内流行一句话：卖给BAT要趁早。于是，一些互联网公司开始纷纷站队，而货车帮却同时获得了BAT三家青睐。除了此次百度的投资，其实货车帮早在2年前就已经收获了腾讯和阿里巴巴的关注。

　　2015年3月16日，阿里巴巴创始人马云在全球IT和通信产业专业展会CeBIT上，向德国总理默克尔展示了一个基于阿里云计算平台上的创业项目——“货车帮”APP。

　　2015年5月中旬，货车帮宣布获得钟鼎创投领投，腾讯、DCM等跟投的数亿元人民币A轮融资。

卖给BAT要趁早！这家公司先后打动了马云、马化腾、李彦宏，秘籍是什么？

　　这家公司凭什么先后打动了马化腾、马云、李彦宏？《中国企业家》杂志曾于2015年采访了“货车帮”创始人戴文建，并推出特写文章《打动马云、马化腾的货车帮主》，以下为文章全文：

位于成都东北部的传化物流基地，是四川最大的公路港物流中心。每天，几千台车辆、上万名司机从这里进进出出。五个展厅分隔成数百个格子间，货主们把货源信息挂出来，司机们从中寻找生意。四周环境脏乱，空气中弥漫着难闻的气味。戴文建不喜欢这里，只有陪人参观时他才过来。然而这个讨厌之地给了他机会。

两年前，他在这儿租了一间办公室和一个小门店，向货主和司机推介他的APP——物流QQ和货车帮，分别整合货主和司机的软件。他想通过互联网对接车货两端，改善物流成本和效率。

《中国采购发展报告(2014)》显示，2013年我国社会物流总费用超过10万亿元，占GDP比重为18%，是美国的2倍有余。在互联网+时代，虽然像货车帮这样的公司很多，但是改变这个古老产业，远非易事。

过去每当坚持不下去的时候，戴文建就独自跑到传化基地，在密密匝匝的停车场上，一坐一整天。

　　4月初，我们见面时，他正忙着A轮融资，其位于成都高新区的办公室，很热闹。他告诉我，融资已经到位，还在做一些财务审计，但他不愿透露更多细节。据说，融资规模在几亿元人民币级别。

“知道风投看重我什么吗？武力值。”戴文建神秘一笑，指着传化物流基地的门店说：“我们刚开这个店时，很多老头老太太搬着凳子堵在门口、砸东西，怪我们抢了他们的生意。”

这不过是货车帮扩张过程中的一个缩影。据戴文建介绍，各地都有“车黄牛”，专门帮货主找车，从中收取一定费用；后来货主们发现把货源信息传到物流QQ上，不花钱就能找到车，便逐渐脱离之前的网络。这不可避免触动了地方货源网络的利益，所以货车帮每进入一个城市常常面临一场搏斗，被砸车、断网是常事，甚至要与当地黑势力周旋。

“现在华南地区已经布局，马上要挺进大西北，还有好多仗要打呢。”戴文建摩拳擦掌。或许，资本注入后能为他带来更多谈判筹码。

在物流圈，戴文建和货车帮的名头都不响。但前不久的两个事件让它浮出水面。

　　今年1月4日，李克强总理在深圳前海见证了微众银行第一笔放贷业务，货车帮平台上的司机徐军获得3.5万元贷款。这是货车帮与第三方合作向司机推出的贷款业务。事后，戴文建向《中国企业家》表示，腾讯在合作中发挥了很大作用。据说，腾讯也是货车帮A轮融资的投资方之一。

另一个事件是，3月16日，阿里巴巴创始人马云在全球IT和通信产业专业展会CeBIT上，向德国总理默克尔展示一个基于阿里云计算平台上的创业项目——“货车帮”APP。

更多人开始将目光投向这家名不见经传的公司。其实“局外人”戴文建，是莽莽撞撞冲进物流行业的。

　　创立货车帮之前，他是雷士照明的七个合伙人之一，1997年参与创立雷士，负责设计和市场。在雷士期间，他便注意到物流成本的高昂，由于中转次数多且装卸野蛮，灯具货损率很高，物流费用有时甚至占到总成本的30%以上。

2005年3月，戴文建离开雷士照明，他想切入物流领域。刚好他的大学同学负责云南富宁至燕山的高速公路工程，他便接下了工程中钢材、水泥的承运，一直做到2008年2月。

几乎所有朋友都不看好，有人告诉他，这个路段属于省际之间的偏远地带，离供应点很远，材料运过去只能空车回来。

可能是跨界没有束缚，戴文建带着团队一边游山玩水，一边寻觅各地土特产、矿藏，沿着供应点把所有能找的货都找遍了。这让他获得了很高的利润。据其所言，当时的纯利润做到了七八千万，而之前的预估利润仅五百万。

但是麻烦纷至沓来。按照戴文建的构想，承运工作外包给社会运力，他只需垫资、保供，这样两年内就可以很轻松把项目做完。事实是，国内绝大部分社会运力分散在个体户手里，他发现淡季时，司机很愿意拉活，但一到旺季，即便加价，很多车主也会离你而去。他深感契约精神在这个群体中的薄弱。

“高速公路施工时，一个晚上可能就需要几千吨水泥，不能拖供，否则耽误工期，我哪儿赔得起？但要让社会运力固定在这里，需要付出更高的代价，这会导致利润很低甚至亏本，我要解决运力平衡，只有购入自己的车辆。”对戴文建来说，自有车辆其实是捏在手里的一张牌，一旦运力不济，他就自己上。

两年多，他陆续购入60多辆车。但他很快发现：没有车万万不行，有车是很痛苦的。

“晚上11点电话一响，我后背就湿透了。你想几百人的作业团队，电话打到我这儿，事故得有多大。”戴文建回忆，有时候车冲到山沟里，一眼望去几十米，那种惨状让他难受。有段时间，他觉得自己很懦弱，扛不住这个压力。

一次，高速公路工程停工三个月，几十辆车没事干，只好运输临时的社会物资。但车一跑出去就像放羊一样失控了：以前从A点到B点很好管理，现在运力都是偶发的，有的司机半个月不回来，有的说车坏了，还有的拉私活……

戴文建很快从深圳买来一批GPS系统给货车装上，这样至少知道车在哪里。GPS带来不少便利，但天花板仍然很容易触到，他无法想象有100台车、200台车会怎样？

一次意外经历，对他触动很大。有一辆货车从广西南宁运货到四川乐山，在乐山待了两天找不到货，结果放空200多公里跑到成都，花了两天好不容易找到货，却放空170多公里跑到乐山市夹江县装货。他算了一笔账：加上燃油消耗、过桥过路费、保险费、停车费、司机生活费，车辆空驶造成的损失累计2500多元，而这笔单子利润不过7000元。

这让他意识到物流中的巨大问题。2007年4月，他从欧洲考察回来之后，认定未来物流方向一定是从运力整合开始，他发现公共运力池的缺失导致中国运输成本非常高。他想做个整合者。

车辆装上GPS之后，能够支持车队内部管理，戴文建就想如果给社会车辆装上GPS，岂不获得更多运力资源？

2008年6月，他们耗费2000多万送出去两万台GPS装置，试图通过GPS监控技术把高度分散的运力进行有效整合，形成一个运力资源共享平台，然后对接上游货主。

但是，他们忘了GPS技术是单向的，作为企业管理者，可以对自有车辆进行追踪和严格管控，但两万台装置送出之后，他才发现基本无力调度那两万台车，司机也不愿运力共享。

到2009年的时候，戴文建熬不下去了。为了减少损失，他把硬件、软件技术都转让出去，团队也解散了，只保留少数核心成员。

　　他原本打算彻底放弃，这年年底中国联通推出3G，让他隐隐约约感觉到曙光。他决定再战一把，2010年将大本营从广西转移到成都，运营中心放在北京，声讯中心放在贵州，硬件团队放在深圳。

复盘第一次失败，他用了一个哲学式的表述：否定的肯定——用GPS做底层技术整合是错的：成本重、互动差，但互联网的方向是对的。更重要的是，他意识到之前商业模式构建中的一个盲点：忽视了司机的刚需——货源。

　　 “我们做的事就好比一棵树，货主是根，车主是干，根深才能枝叶繁茂。很多人知道货车帮，但是不知道物流QQ，其实没有物流QQ在下面提供养分、水分，这个树干没法生长。” 戴文建说。

通过对国内物流大环境的观察，他发现南北物流信息化程度差别很大，北方有很多地方性货源整合平台，南方还一片空白，他决定先培育南方市场。

当时南方物流从业人员拥有电脑的很少，北方开发的软件装不上去。他们沿着长江以南13个省建了13个超级QQ群，通过地推发展更多货主会员。货主把货源信息发在群里，可以互荐车辆，通过手机QQ实现即时互动。

培育一年时间，积累了6000多位货主。2011年9月，戴文建做出一个艰难的决定——解散广西QQ群，强迫货主使用物流QQ软件，遭到骂声一片。

这个冒险的做法，也透出戴作为商人的机警——他觉得单独寄托在别人的平台上犹如在沙滩上建楼，只有把资源导到自己平台上，才能真正打通。令他欣慰的是，广西QQ群解散一个星期之后，有一半以上的人转到物流QQ上来。

之后，他们采取更为保守的转移法：一个地区一个地区地“踢”人，以湖南为例，从长沙、岳阳、衡阳分批把货主踢出去。用了大半年时间，13个QQ群全部转移完毕。随后，他们开始整合司机端，2013年推出“货车帮”，与物流QQ相互打通，实现车货信息匹配。

戴文建反对采取滴滴打车的抢单模式，在他看来，滴滴打车所有过程都是标准的，但他们平台上的车、货甚至时间都是非标准化的，而且单笔交易额度动辄上万，需要双方协商。

作为平台提供方，他必须让双方互动起来。他发现最大的掣肘是诚信。

一天，有个司机看到自贡有货，很想接单但担心被放鸽子，戴文建便承诺司机如果出现问题他来赔偿。“你必须解决他的心理障碍，否则他不敢去，平台怎么动起来？”去年一年他共赔付司机143万，后来从跳单的货主那边追回136万。为打消货主疑虑，货车帮上的司机都是实名认证，每人每年交纳120元认证费。

来自货车帮方面的数据显示，截至2014年9月底，物流QQ已经汇集16.7万名货主，覆盖长江以南13个省和西北7省；货车帮上认证的司机会员超过65万，每日发布中长途货源信息40多万条。

　　显然，司机增长速度高于货主。陕西货车司机刘成平1个月前入驻货车帮，为其找货节省了很多精力、成本，“我晚上八九点把货卸完，就可以配明天的货，不像过去在物流园开个宾馆住一晚，第二天再到物流园找货。”

相比司机，货主顾虑更多。来自广东东莞的汇海物流负责人许开平，已经使用物流QQ两年，他坦陈物流QQ为其找车带来很多便利，但是他只有30%左右的货源通过该软件找车，70%的货源通过广东大型物流园解决。

“还是一个信任度的问题。货车帮上的司机都有认证，但主要是网上认证，车主证件不一定全是真的，实际上公路上跑的很多车还是套牌车。有同行从网上调车出现过这种情况。全部依托物流网络也不现实，比如我人在东莞，有一批货要从上海发往北京，我都见不到司机，肯定会委托熟人完成任务。”许开平告诉《中国企业家》，他们会有固定公司对接相应的车，即便支付费用还是羊毛出在羊身上，关键是更稳妥。

一位不愿具名的物流专家表示，这种对接车货两端的模式仍然处于观望期，成功与否取决于创始人的基因、对物流的理解和格局，最终需要用户与平台形成强关系，主要看四个方面：用户数量、活跃程度、日交易量和交易频次。

眼下，戴文建准备把主要精力放在货源端——只有获得足够的货源，才能吸附更多司机。

他们打算向北进军，通过免费模式一点点蚕食地方货源网，把资源整合到物流QQ平台上来，这不可避免会触动地方货源网络的“奶酪”，在这个野蛮生长的领域，争斗在所难免。

见面那天，货车帮团队正在安徽阜阳与一个本土网“打仗”。那个本土网络平台上有1000多个货主，每个货主每年上交一两千服务费，这个模式持续十多年，货车帮进来以后冲走了它的生意。

“去年打西北的时候，我们300多人的团队，一个月把西北7省的本土网打通了，我们车被砸了好几辆，我就坐着悍马车亲自在前面指挥。没有武力值干不了。”戴文建说。

　　货车帮的扩张充满战争色彩，团队每天会问他：下一仗去哪儿？他有时很享受那种兵锋所指、所向披靡的感觉。

现在，货车帮扩张的时候会做更充分的准备，也会提前去派出所报备。资本进来以后，这种战争的方式或许会变化，戴文建将会考虑采取并购方式完成整合。

一天，一个投资人看了货车帮的模式之后告诉戴文建：“你做的不性感。”他就想怎么才能性感起来呢？后来为此内部专门开了一个会，讨论的结果是“继续不要性感”。在他看来，产业互联网终究要回到产业的属性上来。

做平台很烧钱，这些年戴文建的办法是以战养战，羊毛出在猪身上牛买单，不同时机推不同产品。比如，他之前卖一款专门针对司机的电子导航仪，2012年卖到七八千万。

他们还在一些物流园区开设大型餐厅，赚钱事小，主要用来触摸货主和司机、推介APP，后来陆续被物流园“请”出去了。

目前，司机认证费用成为货车帮营收的一个重要来源，按照65万司机数量估算，每人每年收取120元，一年收入可达7800万。

在戴文建的规划中，当货主和车主这两个基数足够大的时候，就可以衍生出金融、保险、二手车买卖等很多增值服务。他们最近准备做的一个事就是保险，已经在与安邦接触，近百万司机保险费可能达到几百亿。