科技猎马云大年三十开掉创业元老，张瑞敏一年 “裁掉”16000名员工.....说说大佬那些不愿提起的往事
马云：大年三十开掉创业元老
今年3月，马云在第三期湖畔大学开学典礼上提到，为了保持一致的价值观，阿里曾经在大年三十的晚上“狠心地”开除了一位高管。现场学员有人追问马云，这样是否太过残忍？
马云总结说，开除人时，“心要善，刀要快”。据中国企业家报道，这句话其实是马云在早年的内部讲话中对类似 卫哲 事件的总结。
2011年1月，马云偶然上网收到邮件，看到一位女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，个别员工可能涉及欺诈问题。” 马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说“他妈的”？ 一番了解后，马云觉得这件事没那么简单，立即决定成立一个小组来调查。
调查结果出来以后，马云发现部分销售人员为追求高业绩，故意纵容或疏忽，允许部分外部分子进入 阿里巴巴 会员体系，有组织地进行诈骗，共有100名销售人员牵涉其中。这一切，时任 阿里巴巴 CEO的卫哲难辞其咎。
离春节还有三天的时候，马云匆匆离开杭州，离开阿里巴巴。这是一个反常。以往，他基本上会在大年三十去公司看看员工，有时还跟他们 一起吃 年夜饭。这次， 为了维护阿里巴巴“客户第一”的价值观， 马云“要走很多路想一些问题”，包括卫哲的去留 。
2011年2月21日下午， 阿里巴巴集团 召开了组织部门全体人员大会，会上公布了后来引起轩然大波的猛料，“同意卫哲辞去B2B总裁职务的请求”。
在一些员工的处理上，马云口头上经常挂的一句话是：我要对你做到仁至义尽，多次沟通后，你都没法按照可接受的要求去行事的话，那我也没办法了。同时马云也坦言，每次开掉一个人的时候，心中其实有很大的压力，也怀疑自己是否过于狠心。
“不过我有时也坚持自己的决定，因为我发现：当你对一个人不 满意 的时候，你又不处理他，也不去教育他，其实大家内心都跟明镜似的， 他并不会因为你一边漠视他的表现一边又让他留存在这里而感谢你，对双方来说是一种资源的浪费，感情的积怨 。”
任正非 ：想“躺床上数钱”的员工，华为不需要
今年2月，华为曾陷入一场意料之外的舆论风波。在华为内部论坛“心声社区”里，一位匿名发帖人声称，“华为中国区开始集中清理34+（34岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40岁以上）的老员工”。
其实，华为的人员流动一直比较大，华为裁员也已不是新闻。只是以年龄裁员的传言，还是第一次，所以让华为内部外部的震动都很大。对此，华为官方回应，网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息，纯属谣言。
随后，心声社区发布了一篇任正非的内部讲话，疑似对此事一个正面的回应。他表示：“ 华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么 。 30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗 ？ ”
关于华为被爆出辞退34岁以上 程序 员的消息，有网友认为，程序员的核心竞争力就是跟得上技术潮流，熬得起精力和时间，为公司输出成果。30多岁的程序员在这一点上处于绝对劣势。哪怕保持在行业中上游水平，公司管理者依然会犹豫是不是要换个人干，原因就是30多岁的程序员薪水太高，性价比太低。公司是追逐利润的，处于运营成本的考虑，使“优化人员和薪资结构”成为必然。
尽管如此，我们也不要忘了，华为是一个以薪酬激励出名的企业。今年3月底，华为发布了2016年年报，其中一个数字引发疯狂讨论：华为全球员工17万人，总计941.79亿元的雇员工资，再加上130.76亿元的时间单位计划（期权奖励），有网站由此计算出： 华为员工平均年薪为63.1万人民币 。
张瑞敏 ：一年 “裁掉”16000名员工
没有成功的企业，只有时代的企业。 张瑞 敏认为，发展30年来，海尔如今依然“如履薄冰”。“所有企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆，但颠覆不好就可能是颠倒。”
由此，作为传统家电企业的代表，海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力，坚决推进。 2013年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，减员比例为18% 。 这在张瑞敏看来，是海尔组织变革中必不可少的一步 。但在其对外公布3天后，在业界引发了轩然大波。
“海尔要变天？”“海尔被瘦身”“改革负面清单显现”，一时间外界争议声四起。而实际上，这并非外界理解的“裁员”。张瑞敏的想法是鼓励更多的在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。在册的员工会越来越少，而在线的资源会越来越多。
在张瑞敏看来，在互联网时代，用户与企业的关系正在发生改变。这项改革主要有三方面的初衷：
第一，企业和用户之间要零距离 。从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。
第二，去中心化 。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。
第三，分布式管理 。全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。
刘强 东：组织 “大换血”，扭亏为盈
京东出现问题是从它变成大公司开始的，解决方法是通过一系列铁腕调整，从平和走向战斗，从大公司回到创业公司 。
今年5月，京东宣布2017年一季度实现净利润14亿人民币，之前它连续亏损了11年。这一切来得似乎毫无征兆。多数人不知道，一年前，这家公司刚刚经历了成立后的最低潮，它是如何出现问题，又是如何解决问题的？
京东集团于2014年5月在纳斯达克上市，同年，刘强东卸任 京东商城 CEO，继续加大对公司的放权力度。但两年过去，他发现很多管理者不作决策，大量事情议而不决。京东已经变得越来越不敢犯错了。
京东曾经是一家以成本效率、以牺牲和奋斗来成功的公司，他们当年是游击队是造反者，年轻且斗志昂扬，但现在京东已经超过12万人，过了这么多年，经历了收权放权又收权， 到了2016年前后，整个公司面临的是——早期价值观被稀释，部分员工士气低沉 。
看起来，京东依然在正常运转，GMV依然以每年40％以上的速度增长，依然超出阿里巴巴旗下电商业务25％的交易额增长。它可能什么都没有做错，它只是进入了所有大公司都会面临的阶段——平稳期。而这种混乱、缓慢、员工的不尽责似乎都是不可避免的。
就在这时候，刘强东回来了 ！ 他 亲自操刀 京东上市以来最大的一次组织结构调整 。刘强东重新执掌起业务一线。商城的10位主要高管、集团总共18位高管直接向刘强东汇报，同时，他拥有京东80.2％的投票权。
并且，刘强东将京东到家与 京东金融 通过合资和独立运营的方式进行剥离，不再需要商城大规模输血；合并同类项，尽可能把相关业务闭环在一起，并形成中台部门，以提高内部效率。刘强东通过一系列铁腕调整，以期把这家庞大的公司重新拉回战斗状态。
他用三个词来解释京东的调整逻辑——扬长避短、强调闭环、强调授权。调整的核心是聚焦、进攻和提升效率。
王卫：冒着生命威胁，铁腕“削藩”
1993年，22岁的王卫创办顺丰，几乎凭一己之力，缔造了“中国的 联邦快递 ”，并迅速成长为中国的“快递之王”。 马云曾说，他最佩服的人是能管理七万基层员工的顺丰老板王卫。
王卫喜欢挑战极限运动，甚至是带有身体暴力性质的。 有人曾这样评价王卫 ： 他身上既有运动家的沉着浪漫，也有当代商人食肉动物一般的攻击性 。正是这样的魄力，使王卫带领顺丰从草根班底走向突飞猛进的发展正轨。但这个过程并非一帆风顺。
顺丰最初的产品基本是深港件，需求增长很快。不久，顺丰以顺德为中心，将发展网络辐射至广东省以外。业务模式快速复制在长三角地区，进而扎根华中、西南、华北。除了公司所在地的顺德，当时顺丰新建的快递网点大多采用类似加盟的方式，对地方放权以及利润的激励，自下而上，顺丰似乎走上了有序的发展之路。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，淡出日常管理。
然而这种清净的富贵闲人生活并没有持续多久，顺丰的放权管理逐渐出现破绽。随着网点和人员的增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。 在利益的驱使下，一些加盟商夹带私货、延揽业务。如果不及时控制，顺丰很有可能丧失掉经营起来的信誉和市场 。
1999年，一个投诉电话打到王卫那儿，意识到事态已经很严重的王卫，明白自己需要马上回归。同时，他性格中强硬的一面开始凸现，从1999年起，青年王卫不动声色地展开了全国的削藩收权行动。一方面强制要求加盟商将股份卖给他，另一方面对加盟商以后的福利待遇给出了相当丰厚的条件。
这场改革遇到了各种阻力，王卫甚至受到了生命威胁，但他也毫不退却 。 正是由于他的坚持，经过两年的整顿，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来 。为了将资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外，足以看出王卫的雷霆铁面。
结语
对于决策者来说，那些有共识的问题往往容易痛快地下决定，但如果你坚持的想法违背了 周围 的团队，非要跟人硬抗，许多人既没做过也不敢做。
比如用人，优秀的企业家总是能力贡献导向，善于传递危机意识与责任。当能力跟不上速度，不能为企业做贡献的时候，要靠建立一套机制、制度来杀人。无论是谁，没业绩、没能力就下来，就不能在企业混，六亲不认，奋斗者为本，不能养懒人。
柳传志 讲，优秀的企业家要会杀伐决断。“有时候我看书，觉得作者把事情讲得很透彻，让我佩服得五体投地。有些经济学家也把事情分析得非常透彻，但是他们做不成企业的CEO，当不了领导。因为这个角色确实需要该下决心的时候能下决心，该下手的时候能下手。”
在判罚比赛时，专业的裁判有个心照不宣的潜规则： “迅速吹哨，声音要大，不要回头看”。 在球赛关键时刻，即使果断吹哨吹错了，长远来看常常也比那些事后证明没错，但却软弱无力的判断更有好处 。
资料来源：
影子马云（中国企业家）
刘强东铁腕“归来”，京东重回青春期（财经杂志）
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