用互联网思维经营餐厅？金百万海底捞雕爷牛腩他们是这么做的

互联网思维是近几年兴起的概念，无论做什么事都要冠以互联网思维，仿佛企业脱离了互联网，就会被行业淘汰。餐饮行业在互联网的洗礼下，正在经历着一场变革，从传统餐饮到现在的互联网云餐厅，是合并还是转型？每个企业都有着自己的思考。

今天，2015年中国餐饮行业创新发展峰会在上海举行，本文为餐饮大咖对用互联网思维经营餐厅的心得体会，以自身企业为实战经验进行剖析。那么，互联网餐饮到底该怎么做？对此，他们都有不同的观点。

雕爷牛腩穆剑：雕爷牛腩这块从来不在传统的媒体上做广告，我们只从微博、微信圈里介入。说起来我们是一家互联网企业，但是其实我觉得做生意都是一样的，生意的本质不是存在独立么，一定会分析主要的客人从哪来，拥抱这个来源的客人。我们看到从互联网、微博、微信有10%的流量，可能还有30%是从点评之类的网站来的，我们肯定会在这方面做一些工作、会做很多的事情，其实我觉得最根本的还是因为我们要抓住我们的客人。我们看到移动互联这块越来越多的人，我们就做了，就这么简单。 

金百万邓超：互联网最核心的思维就是为顾客、为用户带来价值。美味不用等为什么会融这么多钱？其实就是为我餐饮企业提供核心价值，它创造价值。餐位管理是我们餐饮特核心的一个痛点。它可以通过餐位管理把你的生产进行一种计划生产，餐饮其实最大的是即时竞争，现在顾客要求又高，你看现在很多餐饮企业为了满足顾客的需求都提出20分钟不上菜就白吃，那你想想得多少人在服务？其实它已经不是一个简单的服务行业，是生产服务行业，是生产销售服务一条龙。 

将太无二刑力：像BAT百度、阿里和腾讯这三个大佬进入了餐饮之后他们带来的是什么？他们要用他们的方式影响这个市场的走向，最后创造他们所想要的结果。他们在这个过程当中会怎么样？有的时候会给你们很多免费的东西，你们觉得非常好，其实有些东西就跟鸦片一样，你们一旦上了瘾或者说没有你自己的能力，摆脱不了他们所给的这些东西之后，你突然会发现有一天他们如果不在引领或者说你已经失宠的时候，刹那之间你这个企业就什么都不是了。所以在这一定要明白，我真的和互联网结合了吗？我们和互联网到底是结合到一种什么样的深度？我们自己应该要把我们自己所做的一切，不能够盲目的去追求互联网。

很久以前宋吉：我认为确实是通过互联网带来质变和量变，也就是直指人性和提高效率。最近大家也都听说了就是每个人身上都戴一个二维码，客人对他满意可以给打赏四块钱很简单，我认为这样一个小小的举动把服务行业和管理模式全部颠覆。

海底捞施琦：我们做的事是一个大平台我们需要跟美味不用等、大众点评合作一下。我们会专注在三个事情上，第一个事情是游戏，第二个事情是社交，原来我是在游戏公司干的所以对游戏和社交比较熟悉，所以就针对游戏和社交。所以我们要把这个社交的属性和游戏的属性显性化的做出来，这是第一个和第二个。第三个是对顾客个性化的服务这一块，我们希望把这个经验贡献出来。这个个性化服务换一个词是粘住顾客，之前谈到的是怎么引流，这个引流现在已经成为通用工具大家都会用没有什么实质性竞争能力的差异，真正的差异是流量来了以后是不是能粘住这个需要下功夫也需要通用平台的支撑，我们就是粘住顾客游戏、社交这三块。

以下为圆桌讨论全文：

黄渊普：我们不拖时间直接把嘉宾请上来，穆剑先生、李长江先生、邓超先生、邢力先生、宋吉先生还有施琦先生，大家掌声有请。我们马上开始下一个环节，我想只有美味不用等可以把这么多的餐饮大佬召集过来，我就直接开始问问题。虽然我相信谢总可能想让每个人真的是每位不用等，但是我想餐厅的老板可能不是这么想希望有人等，所以我第一个问题先是由我们几位嘉宾一一做自我介绍，第二因为现在是饭点，你们来告诉我你们的餐厅平均需要等多久，从穆总开始。

穆剑：刚才大家看到我们一宗餐饮负责四个品牌，我负责一宗餐饮下辖的雕爷牛腩和薛潘烤串，我们和美味不用等的合作真是挺有发言权的，美味不用等在北京一早找的是我们。我们其实数据都是透明的，在北京我们有7家店，上海有一家店，雕爷牛腩这个品牌是这样，薛潘烤串在北京是两家店筹划着进入上海这么一个状况。平均的等待时间饭点基本上在半个小时左右，比如说在北京西单商圈两家店他们等待时间可能会稍微长一些在45分钟左右，在上海可能时间会更长，比如说像今天我估计应该时间不会那么长，但是在星期六、星期日等待的时间在一个小时左右。 

李长江：大家好我是江边城外的创始人李长江，江边城外在一两年前的时候等位是比较厉害的，但是在一个月前四川电视台报了江边城外的事件我们最近说话的底气差了很多。早期其实可以用刚才美味不用等的广告词天下没有难开的餐厅，现在可以用天下没有不难开的餐厅来形容，谢谢。

邓超：大家好，我是北京金百万烤鸭的创始人邓超。做了二十几年鸭，老了，鸭是越老越值钱。从排队的角度我们店也比较多一点，也是那种大型的店排队还是存在，但是肯定不像以前那么厉害，而且有的店也都开始不排队了，所以说我们现在面临着重新转型，我们也正在做一些互联网的餐厅，谢谢。

邢力：对上海我们了解的太少，但是我们不久会登陆上海，为上海人民做服务。现在主要是在北京、天津、沈阳、烟台、青岛、武汉等地有分店，北京最多。我们是从加拿大回北京来创立这么一个品牌，应该说是一个创意料理，什么叫创意料理？就是以日本料理为基础的一种创新的经营方式，这种方式在国外受到各个国家认可，所以我相信在国内未来的发展当中也是非常有前景的。进入上海之后我相信会给大家带来不一样的惊喜，大家可以期待，估计会是在春节后。我们等位的情况是这样，如果我们的餐厅在核心商圈的情况下，等半个小时、一个小时这都是很正常的。如果要是超过八百平米的餐厅现在基本上等位的情况不会出现，所以这个方面我们也是在做新的调整，但是在周末的时候大的餐厅也会有等位的现象，但是不会等的时间太长。现在会看到合理安排自己店面的情况，这对于公司的开展是非常好的，所以在这方面美味不用等给我们很多的数据，我们算是转换率非常快的，用了他们的系统之后流失的客人少了很多，这一点的确要感谢他们给我们提供的服务，谢谢大家。 

宋吉：大家好，我是很久以前的创始人，现在还是创始人，未来还是创始人。提到等位只能是一个大概了，因为咱们的店开在上海、北京还有北京郊区，每个店的等位情况都不一样，上海云南南路等位就厉害了，从开门一直到晚上12点都在等位，北京郊区有的不等位，平均说一个店大概半个小时左右。

施琦：大家好，我是施琦，之前一直在海底捞是CIO，现在是海尔科技的创始人。在这除了我不是老板以外其他的都是餐饮老板都是前辈，餐饮方面没有太多可以说的，海底捞等位一直是比较严重的，但是非常的不均匀，也就是说在晚上的时候等位比较严重、周末比较严重，平均可能要两个小时，周一到周五的中午有时候是不需要的。需要向大家多多学习，谢谢。 

黄渊普：把掌声送给几位嘉宾，我觉得他们讲的比较坦诚，餐饮人极少说虚的。在这个时候我想更多听到台上嘉宾的经验，今天的主题是互联网思维经营餐厅，如果是在去年的时候可能大家说互联网思维还是在热捧，今年说互联网思维大家已经开始觉得这个词可能有点不好了，但是我相信大家不会像普通的观众理解的那样。台上有几个企业都是借助互联网做的非常好的，真正把我们理解的互联网思维用到了哪一点，使我们今年做到现在这样不错的成绩？从穆总这边开始。

穆剑：其实雕爷牛腩在大家的印象当中可能确实是一家一下就起飞的餐饮企业，时间不长。我想说的是一个品牌从孕育的阶段到最后成功要经历很长的时间，我们更多的要聚焦成功领域，可能看不到它在 运营 过程中有多痛苦。我们看到美味不用等两年的时间发展非常快，但是其实大家不见得知道美味不用等像这个大会其实美味不用等的同事他们每天都工作到两三点钟，其实背后承受的是我们看不到的。雕爷牛腩好像一瞬间就起飞了，但是其实2013年雕爷牛腩就开始营业，我们在2012年的12月22日开始了半营业封测了半年的时间，公司投入了非常大的精力白吃白吃，当然我们有非常大的收获。在这之前创业的时间其实是从2011年开始了，我们创始人雕爷有一次到香港旅行的经历想到这个事情打电话回来公司注册，然后请厨师来，现在2011年到2015年已经有四年的时间了，经历也是蛮长的时间看起来很短。我想说的是，我之前碰到以前的老同事，我之前是在百胜KFC、必胜客，原来我们在这个行业入行的时候我的老师教给我餐饮行业是一个传统的行业。我们这行生意在百胜是这么说的，一块鸡肉一块鸡肉卖出去。刚才邓总是做鸭我们是做鸡，但是我们当时去看整个能不能做好的时候我们看两方面：一方面是流量，还有一方面是客单，流量这方面我们会分析说我们的客人都从哪来，那个是在一九九几年那时候有互联网但实际上没有移动互联这么强的入口，我们讲的就是说我们要大量投入广告公司的年度营业额在5%就做广告，广告是一块，电视、报纸包括我们口口相传。实际上在今年7月份看到饭店行业协会他们出了一个报告，在这个报告里我看到比如说来客有30%是从点评之类的APP来作为接口来的，还有30%左右是通过传统的媒体，比如说电视、报纸，还有10%几是从微博、微信。我们 雕爷牛腩 这块从来不在传统的媒体上做广告，我们只从微博微信圈里介入。说起来我们是一家互联网企业，但是其实我觉得做生意都是一样的，生意的本质不是存在独立么，一定会分析主要的客人从哪来，拥抱这个来源的客人。我们看到从互联网、微博、微信有10%的流量，可能还有30%是从点评之类的网站来的，我们肯定会在这方面做一些工作、会做很多的事情，其实我觉得最根本的还是因为我们要抓住我们的客人。我们看到移动互联这块越来越多的人，我们就做了，就这么简单。

黄渊普：我们每年在网上投放的广告有多少？ 

穆剑：其实费用还是蛮高的，我们一个配方花了500万。其实我不是具体操作这件事情，但是我觉得费用不会太低。

黄渊普：李总这边不知道怎么理解，您就提一个词好了就是您怎么提炼这个词，您认为互联网思维是一个什么东西。我们今天的主题是用互联网思维经营餐厅，您理解的互联网思维您觉得最重要的一个词是什么？我们在实践中是怎么做的？

李长江：如果让我提炼一个词的话是比例，为什么是比例呢？因为我觉得是餐厅加互联网还有互联网加餐厅其实是一个比例问题我们可能偏传统一点的餐厅，我们早期的互联网思维少的时候是9比1、8比2，像雕爷从互联网过渡到餐饮的可能跟我们是相反的，可能是互联网思维占8餐饮占2，或者是7、或者是3，让我觉得在传统餐饮和互联网餐饮的第一个概念中我举个例子把我们称之为少林武当，雕爷还有鸭子等等他们本来是东方不败或者是邪教等等等等。因为我觉得我们是一招一式从最早服务员餐具做起来的，为什么时光荏苒人家只用了一两年的时间就做到全中国知道，我做成全中国知道还是通过负面新闻让大家知道的，所以说心里不是很平衡。第二个就是我们很多的观点都是一样的，其实是在把雕爷往外排，我觉得第二个概念是偏传统餐饮会胜利，最终我想一定是百花齐放的。我们传统餐饮会有我们的主力，当大家觉得互联网思维是我们的短板的时候，当雕爷那边觉得自己餐厅方面弱的时候，也会有自己的主力。 

黄渊普：邓总刚才很自信，行业里面包括上一场的嘉宾大部分都是几百万作为真正的榜样，但是已经在孕育新的 产品 、孕育新的服务。我不知道邓总这边的互联网思维是什么，我们就直接做互联网吗？ 

邓超：我们觉得互联网最核心的思维就是为顾客、为用户带来价值。美味不用等为什么会融这么多钱？其实就是为我餐饮企业提供核心价值，它创造价值。餐位管理是我们餐饮特核心的一个痛点。它可以通过餐位管理把你的生产进行一种计划生产，餐饮其实最大的是即时竞争，现在顾客要求又高，你看现在很多餐饮企业为了满足顾客的需求都提出20分钟不上菜就白吃，那你想想得多少人在服务？其实它已经不是一个简单的服务行业，是生产服务行业，是生产销售服务一条龙的。那么如果说前置餐位管理能够把生产进行有计划的生产，那对厨师整个的管理一定会提高效率。像我们企业一般比较大，一个店十个厨师，如果说要真正的实现预定的话全都是预定的时间有计划生产，我想最少可以减少3厨师，一个厨师最少10万块钱一年那我30万就没了。互联网我觉得最大的思维就是为用户带来价值，实际上刚才说了传统一直在做，我们也想怎么样通过互联网的方式来改变我们的传统餐饮模式。其中最想做到的就是提高效率、改变成本结构。其实大家都知道，餐饮最大的成本就是利益，特别是厨师又难管、挣的还多，我就特讨厌他们什么时候没厨师我就高兴了。黄记煌发展的好就是因为无厨师，我这不行天天得跟他们好好说话，不高兴就往锅里倒油，我恨死他们了。我就想通过这个方式给他们取消，互联网来了之后终于我有方法了，现在我新做了一个餐厅就是叫全互联网自助餐厅，但是我研发了一个智能锅，这个是通过APP来控制它的操作流程，所有的菜现在你去我的餐厅因为你说我是金百万那不是金百万所以我也没敢说这一段，他是什么呢？我研发了一个智能锅，智能锅通过APP做了很多程序，假如说鱼香肉丝情况前处理消费者在APP上点鱼香肉丝员工就会把半成品的拿到桌子上来，桌子旁边有一个智能锅消费者把鱼香肉丝半成品倒到锅里面的时候锅自己一炒三分钟把鱼香肉丝炒出来的，味道还和厨师的水平一样，我这不爽吗？从此我再也不用跟这些厨师着急了，而且这锅从来没怨言，一天炒一百个菜不觉得累、炒一个不觉得舒服。这样通过互联网的方式，实际上我就把厨师去了，他的价值又出来了，就是把菜式结构的成本改变了，改变了它的成本结构。大家知道我们吃一个菜其实你吃一百块钱有五十块钱跟菜都没关系，你吃的是什么？吃的是人工、吃的是房租、吃的是税收，税收还好一点因为公民为国家纳税是我们的义务，但是说心里话太高了，没有这么黑的，12%的税受得了吗？香港是17.5%的所得税，挣了钱才交税呢，我们这一开张管你挣不挣呢。刚才隋总说了到上海来头三个月赔钱，政府不管你这个事爱赔不赔税照收，我们也是一样的。你看互联网最核心的就是这样，互联网思维最核心的价值就是你通过互联网工具怎么能够改变你的成本结构、降低你的成本，我这个锅、我这个 APP 、我这个平台最起码把厨师给赶出去。

黄渊普：邓总说要把厨师赶出去。 

邓超 ： 我厨 师走了没关系都去别的企业当总经理了。 

黄渊普：我们邢总这边这个问题怎么理解？

邢力：互联网思维现在都在说，尤其是碰到了传统餐饮行业很多人褒贬不一，有人说如何利用互联网去做餐饮有点扯，但是有些人说你不管扯不扯最终结果是什么？你们看到的是用互联网思维能够创造完全不一样市场的营销价值，所以我们现在要知道到底什么是互联网思维，互联网思维到底是什么，这个我觉得是要想明白的。而且还有一点，互联网思维能给你带来的是什么，它是一个过程还是一个结果，你光是用互联网的思维去打造但是并不一定能够实现的时候，这个互联网思维有可能对你是一种伤害。在这我一定跟餐饮人要讲，就是说互联网思维一定要明确用途。像日本在很多传统的餐厅里一辈子人家可以不用任何的互联网，可以做一辈子好餐厅。像世界顶级的米其林各个餐厅人家也用不着用互联网做大规模的营销照样也是一个米其林的餐厅，这一切源自于什么？源自于追求目的是什么，刚才邓总讲我要减少人力，有些人是说我要快速的 营销 ，像孙总讲的是我要让市场明白我们的追求，所有的这一切目的都不同，但是现在咱们像BAT百度、阿里和 腾讯 这三个大佬进入了餐饮之后他们带来的是什么？他们要用他们的方式影响这个市场的走向，最后创造他们所想要的结果。他们在这个过程当中会怎么样？有的时候会给你们很多免费的东西，你们觉得非常好，其实有些东西就跟鸦片一样，你们一旦上了瘾或者说没有你自己的能力，摆脱不了他们所给的这些东西之后，你突然会发现有一天他们如果不在引领或者说你已经失宠的时候，刹那之间你这个企业就什么都不是了。所以在这一定要明白，我真的和互联网结合了吗？我们和互联网到底是结合到一种什么样的深度？我们自己应该要把我们自己所做的一切，不能够盲目的去追求互联网，看看人家 雕爷 牛腩怎么怎么样，一看 黄记煌 现在也走如了资本市场，但是那些都还好，我觉得像皇太极做的绝对不好吃，但是人家又得了一点几个亿的 融资 ，我们是不是也得赶快变化我们自己的经营模式呢？有的时候你不变还好一变就是死，所以我觉得互联网思维一定是要变向的考虑和想的，真正的餐饮一定要记住，你一开始进来的时候是怎么去做这个餐饮的，也就是你的初心。如果你要忘记了这个跟着别人的节奏、跟着别人的想法打法去走，而不是自己的，那我觉得不会有一个真正的成功，在这我希望大家学会使用互联网思维，懂得互联网思维到底能给你带来什么，我觉得这个都是值得思考的，谢谢。 

黄渊普：宋总这边我之前关注不多，因为互联网其中我们说一个特点是追求快速或者规模化的，我不知道宋总这边是不是也是这个考虑。 

宋吉：自己怎么理解互联网呢？我的理解比较特殊，它虽然很先进但是我叫它传统工具，首先我们一定要把它当成工具才能用好不然就会迷失自己。比如说我们新买的汽车大家很爱护怕刮到、噌到就永远驾驭不了这个汽车，那把钱当钱、把钱当生命永远也赚不了钱，只有把车当工具才能驾驭得了车，把钱当工具才能挣更多的钱，所以我认为就是传统的工具。传统的工具能给我们带来什么呢？一个是质变、一个是量变，质变是什么呢？能不能直指人性？能不能直达人性？量变就是提高效率，就是这两点。举例滴滴就是直指人性，我们确实是不想等就能打到车，同时也提到了效率带来了亮点。我们想找一个厨师在家做饭这是我说的质变，但是带来不了量变，为什么带来不了量变呢？因为我们叫一个厨师在家做饭说白了只有晚上，只有那一个时间可以抢单还能保证天天抢到单吗？一个厨师的工资什么都没做三百，要是做点东西收费多少钱？四五百，能保证抢一个单吗？保证不了，因为打车可以随时叫抢单只有晚上一次机会，如果保证不了抢一次单那在效率这块是带来不了亮点的。

说一下自己企业是怎么运用的，刚才谈到美味不用等在线等位、在线点单，这个早就做了，我们就不说了，现在没有以前做的风生水起了，我认为确实是通过互联网带来质变和量变，也就是直指人性和提高效率。最近大家也都听说了就是每个人身上都戴一个二维码，客人对他满意可以给打赏四块钱很简单，我认为这样一个小小的举动把服务行业和管理模式全部颠覆。传统的服务行业的管理模式是什么样子的？是一个三角关系，邢总老板我是服务员这是客户，永远是一个三角的关系，我把顾客服务好了顾客打出一部分钱给公司，公司再拿出来一部分钱给我发工资，但是有一个前提我必须要把顾客服务好，如果服务不好呢？顾客就不能给公司带来效益，公司也不能给我发工资了，我服务员是变动的什么时候能服务好呢？心情好的时候能服务好，心情不好服务不好了，工资高的时候服务好工资低了又服务不好，老板对我好的时候服务好了对我不好的时候又服务不好了，小老板会做一个办法是什么呢？就是天天在店里待着小老板永远做不大，大老板都怎么做的呢？他们如何来维护这个三角关系更稳定呢？靠企业文化、制度、流程，来巩固这个三角关系更稳定边更稳定，企业越大这个边就越来越不好巩固。比如说流程，咱们规定好的流程让员工按照这个规定好的流程去做，你这里边又有绩效，有绩效就有监管、考核，三角关系里面还有三角来支撑它，企业越大就会有管理边界。举个例子比如说组织大了就会有贪污腐败现象，有了贪污腐败现象就有纪检委，但是谁能保证纪检委的人不能贪污腐败呢？谁来监督它呢？像海底捞一万人了就会出现管理边界，之前我们看海底捞大众点评的星级都是五颗星，现在一百多家店了不是五颗星了有4.5颗星还有4颗星的，这就是管理边界。因为某一个点支撑不好就不能按照流程去做了，我说有没有比三角图形更牢固的图形呢？我把它变成了太极图形员工直达顾客，我给顾客服务好了才能得到打赏，如果服务不好就没有打赏，我直达顾客。最近我通过一个月的总结、一个月的实验再加上全国的推广得到了非常非常好的效果，很久以前没有几家店是五颗星现在全国有21家门店升为五颗星了，在我们没完成流程之前只有两条说打赏差评现在都说是好评都非常积极的打赏。举几个例子，有的顾客说非要给两百，还有的是我们的员工感动的，员工在洗手间就等着他，说等我干嘛啊？我等你打扫完洗手间要给你打赏就是这种效果。通过很久以前的亲身实验，因为这个确实是需要很大的勇气，因为中国第一个跟客人要小费的餐厅确实需要很大的勇气，实践下来非常良好。我每天看报表，普普通通一天全国门店三千块钱打赏，3000乘以365就是一百多万，我每年拿一百万给员工发绩效，老板千万不要打小算盘，每年拿出一百多万主动给我们的员工发绩效，所以我们非常敬畏顾客，这是带来一点小小的成就。 

黄渊普：我就接宋总的话，我记得海底捞最早进入北京是用试吃，现在如果说好评率有所下降，你觉得是因为我们互联网思维运用的好还是因为我们有些领域出现了某些问题呢？

施琦：确实是这样，每一个企业都是在规模扩大的时候人也会越来越多，像海底捞现在有两万多员工确实有很多门店、有很多的点，管理难度越来越大我想在座的每位餐饮大佬都面临这样的情况，我们在招聘新员工的时候都是95后，顾客也越来越年轻，确实面临着双方面的压力。我记得在海底捞最早的时候还没进入北京，在西安只有两家门店的时候，第一批的优秀服务员以及店经理，他们现在都已经是高管、 CEO 、小区经理等等。实际上是每一个人都能把这个店当成自己的店来经营，能做到什么程度呢？能做到顾客来这个店吃饭如果多来三次这个服务员就能记住这个顾客，不仅仅能记住这个顾客还能记住这个顾客的喜好。比如说这个顾客进来以后，一般倒茶是用茶杯，比如说有的顾客用大茶杯倒不用问直接就拿大茶杯倒好了，这个可能是我们开一个小餐馆的时候老板自己能干这个事，但是实际上服务员干这个事就会给顾客很多的感动。随着公司规模扩大了以后就面临很大的挑战，刚才我说了一个例子有一个局限性是必须店很少，而且顾客和服务员之间的关系相对是固定的，这个服务员老给顾客服务熟了就能记住。目前海底捞是全国各地都有店，同样的顾客今天在这个门店吃，明天就跑到另外一个地方吃，那个服务员可能就不认识他了，这是一个挑战。另外我们两万人的员工，其实也非常困难，要求两万人都像最开始的服务员那么有觉悟也是一个困难。正好今天借美味不用等这个舞台跟大家分享一些教训和经验，我个人感受最深的一个词就是说向互联网学习开放，用一个开放的心态做事情。今天的第一个演讲人就是美味不用等的创始人谢总，他讲的一个现象就是餐饮非常分散，这个倒好理解。因为人的口味进化到今天是一个五香嘴，今天吃这个明天吃那个，不可能说谁发明一个口味把别人都灭了，这个好理解。问题是今天谢总讲的，我们用的那些系统供应商竟然是成千上万的供应商在提供五花八门的系统，这种基础的东西是可以相对整合一下的对吧？这都还没做到，还是些乱七八糟的，基本上是一个八国联军的状态。为什么会出现这种现象呢？我觉得可能还是故事完全的开放，我们后边其实可以更开放一点，因为这个原因才决定今年注册的公司叫海尔 科技 我现在就负责，海底捞那边的事我就不做了，当时跟海底捞的老 大商 量我们能不能自己先开放一点别守着我们这点东西，把我们当年一步一步怎么把顾客服务好的经验沉淀在这个系统当中让其他的同行业能分享。我们就把我们的贡献出来再拉其他的餐饮大佬一个一个进来，他们的经验也都分享在这个平台上面固化在一个系统，大家都能够取长补短，这样就能共同把顾客的服务水平提升。提升以后我们整个餐饮就是一个升级的态势，我们整个蛋糕就能做大没必要各自守着一块，大概就是这个意思。这个也是大家都有点相同的共鸣，觉得我做餐饮十年或者有的人已经做了二十年一说能说一天，但是这些东西没有形成一个东西，而且没有形成让别的同行快速用上的东西，所以我们还是需要这样一个平台。我们想想如果说完全是靠外部力量比如说互联网的人来做还是会有一些问题的，至少是我们也参与其中一块做。我们这个平台如今天谢总讲的，咱们做成一个开放的。像今天我们跟美味不用等签协议，美味不用等的系统里有我们的游戏和社交功能，我们的平台也有美味不用等的功能大家互换一下做成一个生态，这样能把这些好的东西做进去。回到刚才的例子，海底捞内部现在怎么能够再进一步解决刚才说的一万多员工个性化服务，可能会没有原来那么强，我们其实还是要借助一些工具沉淀进去。我们刚才说的那个例子，其实说一个顾客如果来吃饭是愿意用大碗喝茶的，不要求所有的服务员都有这个水平，店里一定是有几个精英服务员还有客户经理他们是公司成长多年有这个觉悟，他们把这个顾客一个一个一个的都抓住，他们的个性化需求是什么，把他点点滴滴记录在系统了。新手服务员只要按照这个做，这个王哥喜欢用大碗喝茶，那个张姐柠檬水喜欢加六片你就加六片上去，这样就算是新手也会觉得很简单，顾客也会觉得在这家店吃还不错。如果说一个餐饮单独去做代价是非常昂贵的，这就不是经验而是教训，海底捞的老大张大哥最近老批评我们一件事，就是整个信息化上面的费用开支实在太大了，每年几千万的开支在里面虽然系统是能打通但是代价是昂贵的。这个做完了以后如果一个餐饮使用太浪费资源了，最好把经验都贡献出去让大家都可以使用，另外再把餐饮大佬们他们也有很多经验是 海底捞 不具备的他们的经验贡献出来我们也学习，这样整个服务的品质就能够提升上去了，所以我们现在的体会就是这样。

最后总结一下我们做的事是一个大平台我们需要跟美味不用等、大众点评合作一下。我们会专注在三个事情上，第一个事情是游戏，第二个事情是社交，原来我是在游戏公司干的所以对游戏和社交比较熟悉，所以就针对游戏和社交。所以我们要把这个社交的属性和游戏的属性显性化的做出来，这是第一个和第二个。第三个是对顾客个性化的服务这一块，我们希望把这个经验贡献出来。这个个性化服务换一个词是粘住顾客，之前谈到的是怎么引流，这个引流现在已经成为通用工具大家都会用没有什么实质性竞争能力的差异，真正的差异是 流量 来了以后是不是能粘住这个需要下功夫也需要通用平台的支撑，我们就是粘住顾客游戏、社交这三块。我们其实有好的像宋总、邢总都已经在合作了，刚才跟金百万的超哥说回去就说一下怎么整合，大概是这样的。

黄渊普：谢谢施总这边。我想在座有几位可能是积极拥抱互联网的，也有对互联网谨慎的，但是我想在座的包括所有在座的这些餐饮嘉宾，大家可能都不会否认有时候变革是外来者造成的。我们当然也希望说，当我们做餐饮的时候可以更加跨界的寻求其他行业的东西，当然也是借这个做一下亿欧的广告，看一下我们网站上非餐饮的文章学一下思路。我记得是美味不用等如果大家细心会发现整个的餐饮行业最近的变革，当然线上的变革大于线下，我们说大众点评和美团是一家，大众点评在 饿了么 也有股份，在美味不用等也有股份。我记得美团大众点评合并的时候有一个餐饮老板跟我说完了，以后要被他们各种不好的条件就担心这个。今天我相信大家来美味不用等，我觉得他们值得表扬的一点是我跟谢总聊的时候说，我们希望我们是中立的，所以我们去拿 百度 的钱、拿 大众点评 的钱、也去跟阿里聊，真是有这种开放的心态，我想美味不用等融了这么多钱，相信它接下来对各位餐厅的支持我相信会继续下去，我们把掌声送给美味不用等，由于时间的关系今天的论坛到此结束，把掌声送给我们台上的六位嘉宾。