生活半小时：在“下沉”中前行

编者按： “生活半小时”上线时间虽短，但成绩斐然。从升级角度出发与传统商户全面合作实现双赢；走深入社区路线，在垂直领域里开展重运营；收费模式获得线下合作商家认可；解决客户刚需，与客户建立情感连接。其有着很好的发展前景，但是从“重度垂直”的理念出发，“生活半小时”在“重度”、重资本、底层地推、技术人员等方面还需加强力度。

文/张九陆

由前亚马逊工程师艾普瓦·麦赫塔创办于2012年的Instacart公司，是美国新的创富经典。2014年12月底，这家杂货快递公司完成了一轮2.1亿美元的融资，估值高达20亿美元，而就在六个月前，它的估值还“仅”是4亿美元。

Instacart的商业模式非常简单：让消费者通过PC或手机应用在在本地商店购买日用品，然后向其提供快速送货服务。在中国，类似的想法一直不乏尝试者：先有快书包的“一小时电商”，后有社区001等等“社区O2O”。但是这些中国尝试者却多数已陷入泥潭——规模扩张则无法保证体验，快速送达则成本居高不下。今年1月，快书包创始人徐智明宣布要卖掉公司时，就曾在微博上说：“一小时到货确有需求，但快书包可能走到了错误的方向。”

然而，总会有新的探索者走入我们的视野。在北京，有一款叫做“生活半小时”的APP正在悄然扩张：未做任何广告推广，但仅用四个月，“生活半小时”就发展了1.5万注册用户，其中90%以上都会下单形成购买，月活跃用户超过50%，重复购买率56.8%，而这一切，都是建立在刚刚陆续开通的四个社区用户基数之上的。照此发展下去，会不会有朝一日，成为“中国的Instacart”？

升级而不颠覆

开发“生活半小时”的北京生活半小时科技有限公司（以下简称生活半小时）是一家刚刚注册成立的高科技公司，其创始人李立文是一名典型的北方汉子。

2014年上半年，李立文陷入“移动互联网焦虑”。他原来的公司创立主营业务是社区POS机便民业务，在天津、河北等地1400多个社区建设了2000多个电子产品便民服务网点，收入主要是便民服务产品交易佣金提成、加盟费和月租金。2013年平台交易额近5亿元，但毛利润仅有300万元。“人人都知道移动互联网是未来的方向，如果不能适应就会死掉，但是我们该怎么做？不知道。”

2014年5月的一堂课上，李立文听到了牛文文（创业家杂志社社长）讲授的“重度垂直”。牛文文认为未来移动互联网的应用将是深度嵌入生活的，也更契合传统的消费习惯。移动互联网会把互联网从单一的、有显著边界和特色的产业，演化成一个愈发繁荣、不断跨界、打破陈规的生态系统。它所引领的业务替代对传统行业不是颠覆，而是升级。这让李立文豁然开朗，走出了牛角尖。

实际上，像快书包的失败，很大程度上在于把传统商超当成要颠覆的对手，念念不忘于通过互联网冲击线下销售，花费巨大成本自建仓库、购买存货以及组建车队，结果花了大钱却只是复制了商超的供应链，没有形成体验优势；与其他电商相比，成本又远远超出，焉能不败？

从“升级”角度出发，“生活半小时”想到了不一样的思路：不与传统商户直接PK，而是帮助商家开通线上平台和物流配送体系，与其全面合作。打开生活半小时的APP，可以看到各个线下商家打的依然是自己的品牌。这样做利于开展合作，还可以利用社区商家品牌提供产品品质保证。

方针既定，李立文和他的团队开始全力打磨产品，先后对APP做了十余次更新，在2014年8月25日产品首先在富力又一城开通，年底前又开通了另外三个社区，“用户反响出乎意料”，李立文说，平均每月订单增长率超过100%。

重度 + 垂直：下沉再下沉

从创业伊始，李立文和他的团队就确定，“生活半小时”的核心竞争力是速度，它要比传统电商更快，而速度来源于“垂直”，即把业务垂直下沉到社区。

在美国，Instacart成功很重要一个原因是当地快递业成形较早，标准不高，在美国一周以上才能到达的快递比比皆是。在中国，在顺丰、京东等努力下，一般快递都能当天或第二天到达，想做好，必须更快一步。

“生活半小时”把每个网点的服务半径缩小，以商超为中心进行3公里覆盖，每个片区配备一个服务团队，理货员在超市采购，配送员在社区内服务，片区经理统一管理，IT系统追踪服务效果。而且也并不像传统互联网企业那样全城布点，而是以具体社区为单位，成熟一个，开通一个，步步为营。

这也正是“重度垂直”的标准操作方式。牛文文曾对此有一个形象的比喻：如果说传统互联网创业是从1万个用户中每人身上赚1块钱，那么在移动互联网时代，你需要从1个人身上赚1万块钱出来，这时就不能把用户当成“小白”，反而要把公司做成用户的“宠物”，想方设法维护住这一个客户，深度挖掘他的价值，跟他建立强纽带。

这种强纽带具有三个特征：首先是垂直，分为两种形式——深入细分行业和深入细分社区；其次是在垂直领域里开展重运营，即加大地推团队，体系化作战；第三，采用移动互联网工具，降低边际成本，深挖客户价值，实现用户与服务的直接连接。

“生活半小时”从一开始就做成了一个真正的移动互联网平台。除了商超以外，APP上还有水果、蛋；糕、餐饮、洗衣、药店、烟酒、美容美发等社区全品类服务，这也让其订单密度不断增大，用户使用频次增加。

李立文在这种“垂直下沉”中又得到了一个额外的好处，那就是可以把服务承诺从“一小时”提升到“半小时”，进一步突出了核心竞争力。目前，“生活半小时”背靠商家做活动，平均每个下单用户获取成本为6元，如果借力第三方物流上门时营销，每个下载用户成本则为3元，大大低于当前20-30元的圈内平均水平。

“变现”之路：前端 OR 后端

从商业模式上看，“生活半小时”实际上是一种B2B2C模式，其移动互联网平台一端连着商家，另一端连着用户。面对这一问题，激进的快书包创始人徐智明决心自建仓储，自主采购，结果很快就把融资的钱烧完，饮恨退场。社区001则采用出售会员卡的方式，在卡里按存钱金额给予用户一定的优惠，但这种方式其实只是变了个图案的超市会员卡，消费者不一定认可，商家也未必认同这种“团购”。

针对这一问题，“生活半小时”的解决方案是：他们不向消费者收取任何费用，也不做降价打折。他们的收入主要来自B端，根据不同商家的不同毛利率，收取不同的费用。

“生活半小时”受到商家的认可，首先因为“生活半小时”的定位是为传统商家提供移动互联网渠道，这恰恰是许多传统商家一直想做但没有做好的事情。像物美超市，2013年就提出要做电子渠道，至今没有下文；永辉超市虽然开通了电商，且价格设得比超市更便宜，却需要用户自提货物，因而使用者也不多。相反，“生活半小时”有订单，有平台，有物流，而且送货有系统监管，定位更精准，用户获取速度更快，商家自然更意接受。

其次，不同于其他互联网企业，“生活半小时”有一个对传统商业和互联网的都有深刻认知的团队，使他们能够深刻理解商家需求，帮商家把线上生态打通。找到合适解决方案。

第三点，也是非常重要的一点，对于合作商家来说，“生活半小时”前期不收一分钱，按效果收费，而且每个品类只找一家合作伙伴，可以看成他们自己的渠道。尽管从整体社区角度看，生活半小时并没有引入新的用户流量，但对每个合作店来说，都是增量收入，因此他们更易于接受。

值得思考的是，同样是做“重度垂直”的创业公司，“饿了么”在创业之初，也曾采用向商家收取服务费的形式，但是“饿了么”同时服务于多家外卖餐饮店，因而不可能像“生活半小时”这样签署独家服务协议，这样一来，服务费对于合作商家来说形同“割肉”，引发其不满，最终饿了么放弃了这种收费模式。这两种收费模式孰优孰劣，或者今后“生活半小时”竞争对手增加以后，会不会像“饿了么”一样由后向收费改回前向收费，值得长期观察。

无论如何，面向商家的服务费将只是“生活半小时”未来收入的一小部分，形成规模效应以后，他们的主要收入来源将是外部的品牌商业服务，比如与牛奶或农产品厂商的直接合作，目前各个小区中，厂商的地推活动效果完全可以用移动互联网手段实现。

打通C端，情感连接

在硬币的另一面，除了合作商家之外，决定“生活半小时”未来前景的就是用户反应。这种以配货速度为核心竞争力的应用，是否解决了用户的刚需？是否能够真的形成一股强大的市场力量？答案很可能是正面的。

也许是出身于分众传媒，生活半小时的联合创始人、市场总监宋永峰喜欢强调场景。他认为人们的生活和消费场景无非是三个：上班、在家、出差在外地。饿了么、美团主打的是写字楼上班场景，为他们提供午餐外卖；出差在外地的消费场景中，目前有一大批移动应用正在兴起；而在家庭生活消费的场景中，目前还是微信、淘宝和传统商家的天下，没有哪个本地生活服务能够真正地植入消费者认知，这也正是“生活半小时”的空间。

2012年的统计数据显示，全国拥有500户以上居民的社区约有5万个，居住人口达7500万，以人均年消费一万元计算，总消费额达7500亿元，这将是一个巨大的市场空间。

不止于此，“生活半小时”移动应用的背后还有三个正在开发的巨大“金矿”：因垂直细分而得到的精准用户群，由社区深耕而积累的用户消费喜好数据和因消费产生的金融服务。一旦这些“金矿”被开发出来，“生活半小时”的商业空间将更加丰富、立体化。

未来？

如果不考虑外部因素， “生活半小时”是可以有很好的发展前景的。但是从“重度垂直”的理念出发，也许“生活半小时”在“重度”方面还欠缺力度，缺少重资本和大量的底层地推、IT技术人员，使其应用目前只能局限在几个小区之内，他们或许还需要更巨额的资本投入和更广泛的社区布局。在移动互联网的生活服务领域，“小而美”远比“大而简”要存活得更难，回望过去两年，“饭是钢”等众多外卖服务在“饿了么”和“美团”面前败下阵来，“摇摇”、“大黄蜂”等打车软件在嘀嘀和快的身后渐趋式微，都在验证着这一道理。

当资本的力量介入之后，摆在新兴移动应用创业者面前的还会有两个障碍：IT技术和运营能力。对于创业者来说，这些都将是复杂度难以估量的挑战。他们需要以理性的目光聚焦在一个细分群体的需求上，对市场每一个细节进行数字化解析；与此同时，他们又需要在市场的最末梢之处布局，地推、铺网，呼朋引类……可以想见，未来的移动互联网巨头之争，也许将是电影《大决战》与《黑客帝国》的结合体，大量的人流与严密的系统，背后滚动着巨额的资本。

但无论结果如何，这个世界不会缺少新的英雄。