万达们：飞凡网还看不出能救王健林

7月31日，万达集团千呼万唤使出来的飞凡网终于露出庐山真面目，虽然目前只是冰山一角，但经过“电商CEO走马灯”、“万达转型发力”、“腾百万”等事件的持续发酵，飞凡网“含玉而生”露一小脸就足够引起国人关注。

当然重视的原因不仅仅是因为这些热点事件的铺垫，背后更多的原因还是与行业的焦虑迷茫有关。“互联网+”时代，困扰的百货零售行业线上线下之争，如何走向融合，共存共荣，终于有了一个值得业界关注的落地项目。但飞凡网能带来怎样的改变，究竟能不能救百货零售于水火，期待之外还要冷静观察。

“飞凡网”带给行业互联网化的六点启示

从公开报道的文章里可以窥见，飞凡网只是万达打造的开放型O2O平台的线上展示系统，并不是其“互联网+”的全部。这个平台由会员管理平台、积分联盟平台、智能支付平台和营销运营平台等四大管理平台组成，是个倡导大会员、大联盟、跨界大平台的概念。笔者认为，万达的飞凡网如此定位格局，给行业互联网化提供了以下6点主要启示：

第一：互联网的连接的属性，带来了消费者体验的优化。 在万达的商业综合体内，消费者通过手机解决诸多“痛点”：解决“信息不对称”的困扰，如能随时随地实现找店、找品牌、找人、找车，获取影讯、餐饮等相关信息；解决“连接服务”的困扰，如餐饮的在线点餐、选座位，影院的在线选座位、购票等轻松便捷；解决“排队”等不良体验，如出入车库自动缴费，有效减少人工收费时间长、排队长的困扰。 等等。

第二：线上线下人流互补： 商场的天然人流为线上发展用户打好了“群众基础”，线上的粉丝，又为线下导来了人流。人流互补，为线上的营销推广、线下的销售打下了基础。

第三：大数据采集应用便捷，也为盈利领域拓展了空间： 线上线下的结合为人、财、物等大数据信息流采集奠定了基础，反过来，大数据的应用，为精准、分层营销，为商场在B2B供应链体系的掌控奠定了基础。

第四：金融领域想象空间建立： 支付便捷方便了消费者，也带来了资金流，在与入驻商户分成的时间差又造就了“资金池”，同时也为商户贷款垫资等储备了信息、财力等基础。

第五：大积分联盟的建立，突破万达广场的地域限制，进一步丰富了业态，整合了当地的资源。

第六：营销层面、服务层面与企业管理层面互联网化有效融合壮实了企业。 企业一方面“伸长了手脚”，另一方面也“强化了肌肉”，与二十年前倡导的“企业数字化神经系统”的打造，终于有了历史上的接口，企业从此全副武装，鸟枪换炮。

……

O2O如何改造购物中心，文章汗牛充栋，这里不再赘述。众所周知，万达近年来日子似乎也不好过，不久前，万达百货大举关闭10店，压缩部分楼层事件沸沸扬扬，急于上市、发动众筹也有填补资金漏洞之嫌，万达提出转型，是否有掩人耳目之意，也是众猜纷纭。在万达2015年的年中工作会议上，王健林把万达商业、文化产业、金融产业、电子商务定位为企业支柱的四大产业，由此可见飞凡网诞生之重要意义。然而笔者发现，飞凡网的诞生，恰恰暴露了万达在服务业发展上避重就轻。

举个例子来看万达一直不重视服务业

在2015年的万达关店风波中，芜湖镜湖万达广场百货店的关闭有一定的代表性。不妨简要剖析下，分析其关店的原因。

众所周知，万达近年来新开店，喜欢选择城市新区，在地产发展的黄金十年和城镇化进程中，看上去是个不错的定位。芜湖镜湖万达广场座落在主城区和城东新城区的交界，城东新区也是芜湖的政务新区，似乎前途一片光明。然而地利、人和，天不时。近两年来，芜湖主城区的商业地产如雨后春笋，苏宁广场、银泰、乔鸿、华强等争相入驻，特别是大体量综合体苏宁广场出现在步行街—这座不足百万市区人口的城市共识的核心商圈后，“不去那么远的万达”成了越来越多的人的选择，其“停车便捷、业态丰富”的核心优势也一下子被后起之秀赶超。再加上城东入住率一直很低，新区一直不见起色，万达人流不保，商场不暖，高不成低不就，即成不了“城市中心”，也未能成“区域次中心”。

外界评价万达近两年来的城市新区和中小城市的招商压力使得万达不得不建立自有主力店品牌作为主力店来为确保招商“撑场”，甚至“填场”。这些主力店除了万达百货还有万达院线、万达酒店、万达宝贝王、大歌星KTV等，当其定位为支持招商时，盈利能力就是第二位的，而地产开发与销售业务对于商业运营的交叉补贴也是顺理成章的。而交叉补贴式的利益输送也是万达集团各业务板块、各业态之间形成左右手互搏、在上市过程中屡被诟病的焦点之一。

由此可见，万达其实一直是个“商业为辅、地产为主”的轻视服务业的土豪企业，他抓住了地产发展的黄金十年，通过制造商业泡沫实现地产的增值，所以从先天上说，万达是个没有“服务”理念基因的企业。翻开万达《商业地产运营管理》这本王健林引以为豪号称行业标杆的书，笔者发现只有不到10页的“服务体系建设“目录，而翻开研读，又发现围绕消费者提升服务的只有2页纸，而具体要求的层面还仅仅是“调研”“规范”“监督”等底层面。一个把服务放到如此轻薄地位的企业，会是一个好的服务型企业吗？ 2015年，万达提出了转型，然而笔者在王健林的年中工作报告中，只有四次提到了“服务“，而且说的都是服务业转型的大概念，这说明万达在转型中，还是没有把服务提升到一个定位于服务型企业应有的高度。

纵观万达发展历史，笔者发现万达是一个喜欢抓资源的企业，拿地发展房地产、商业地产、文旅地产，收购院线，囤积字画，现在又发展影视业，收拢明星资源。也许是成功的经历，给了万达发展思路的惯性，就连飞凡网的建立也有这样的特质，从一开始迷茫期间，王健林就以建立大数据库采集数据资源起步。说到这里，万达的转型似乎还是停留在抢夺资源的层面，只是换了一个领域，从土豪变成程序猿，从老板变成“贵圈”里的人……万达的部队化作风已经把万达打造成一辆吞食天地的冷冰冰的战车。

那个十年一去不复返了，在芜湖，扎根多年的综合体活的似乎越来越好。紧抓资源的万达提出了转型，但是，与土地是不动产的概念不同，文化资源是有很强的周期性和流动性的，电影不好看，观众就不看，明星有绯闻，可能就没市场，对消费者服务跟不上时代，切不中要害，消费者就会另选商家，商户赚不到钱，不会万达的商场开到哪就跟到哪……靠资源、靠粗放的商业时代一去不复返了，这是个资源过剩拼服务的时代。

不可否认，万达飞凡网的上线，互联网技术带来了很多服务的提升，然而在实际中，如何真正有效提升消费者的体验还有待市场考验。精准营销大数据推送会不会成为一种骚扰，人们休闲时只有拿着手机紧盯屏幕才能享受服务会不会成为一种负担，大积分联盟体系下非万达线下管理半径内的商家如何保证他的服务质量……正如机器代替不了人一样，技术层面的服务可能永远满足不了人性层面的需求。

当然，万达的飞凡网刚刚上线，后面的遐想空间还有很大。面对“万达+飞凡网”的这个案例，我们旁观的企业要保持头脑清醒，盲目跟风，只能“花不起钱，找不着北”。笔者不认为“一互联网化就成功”，更反对“去互联网化”，只是认为，互联网思维、工具既然神秘，那就交给后台，让消费者“轻松应用，几无感知”，始终抓住服务业满足消费者日益增长的物质文化方面需求的核心诉求，洞悉服务业的本质，抓好细节，提升水平。而也许在这个时候，“万达们”沉下心来去看看日本的商场怎样把顾客的东西打包好，恭敬热情地送到家中，去理解海底捞为什么渐渐忽视推行APP，而要求服务员在消费者从进店到离开的这两个小时里，通过互动在脑子里记下很多顾客的个性化需求，大数据只默默地记录下顾客点过的菜显示在pad上，为他们的交流只做为一次做参考……更为重要。