资本寒冬无“开源” O2O企业如何“节流”？

屈健强，一个广州仔，毕业后毅然选择投身商海，加入爱浪音响成为公司的第一批员工，见证着爱浪一步步成长为全国知名的音响品牌。经历了一番历练之后，不满足于现状的他加入了处于高速发展期的阿里巴巴，从一个一线市场推广人员做起，做到了管理层，也如愿地获得了阿里的原始股。这是阿里对他付出的一种认可和证明。

 在阿里即将上市的前夜，屈健强选择了离开，带着在阿里巴巴收获的成功历练，怀揣开辟新天地的美好期望，回到了其离别已久的家乡——广州。他开始了与游戏的结缘，加入了一家互联网游戏公司。虽然他嗅到了移动互联网的新风口即将到来，却因公司并未采纳其在移动手游市场的布局建议，他再次离去了并选择追寻自己更大的梦想。

 生活中的一次闲聊中，他听到有亲戚抱怨过年期间保姆都回老家，让生活有很多不便，而且平时好保姆也难找。商业嗅觉灵敏的屈健强发现了其中的商机，隐约感觉到自己苦等的实现梦想的机会就在眼前了。 

因“抱怨”而做家政服务业

在听取身边亲戚朋友的抱怨反馈，并巡视四周确认没有发现行业中的老大以及协会组织出手解决问题之后，屈健强发现家政服务行业中的保姆招募环节存在不少商机。

 虽然深知自己缺少家政服务行业经验，但凭着“ 有抱怨就有商机 ”的商业论断，屈健强像发现了人生一块新大陆一样，毅然投身到了家政服务O2O创业大潮之中。 

只有下海方知江湖冷暖

认定了方向之后，屈健强迅速组建创业团队，开始了家政服务O2O产品的开发。他希望让每一个使用其工具的用户，能够在附近轻松找到质量较高的保姆。

  现时市场上主流的家政服务商业模式是，先集客，争取更多的存量家政服务人员到自己的平台之上；同时进行市场推广获取流量，吸纳更多的交易订单；后期便通过资本借力，增加平台的交易单数并借此进行新的融资扩展规模。这是属于家政服务的1.0模式，有些甚至还效仿嘀嘀打车的模式，进行了双向的补贴策略，以希望在短时间内扩张整体业务规模，形成市场垄断后再进行商业价值的变现。

 家政无忧，作为一个没有多少行业从业经验的新生团队，最初也选择了与同行一致的一条发展路线，广泛地铺市场，拼阿姨的数量，整个团队的规模迅速扩张。看似红红火火的场面背后隐藏着巨大的危机，那就是这种模式需要大量资本进行支撑，一旦资金链断裂，则意味着曾经靠资本补贴而来的市场将迅速萎缩和瓦解。而面临资本寒冬的到来，这种模式的风险性便很快暴露出来。

 从大局上观察，家政服务的用户需求远低于出行打车，并且也无法再度复制嘀嘀打车和快的打车有阿里和腾讯两大巨头相互进行移动支付竞争角力的契机。这就也意味着通 过资本的力量去拓展市场，进行横向扩张的路子很大可能是走不通的 。这也意味着，要想发展，需要有自己的一条独具特色的成长路径。

经历了一段时间1.0业务模式的实践后，已有一些业务数据的积累，在市场反馈中开始有了“在家政服务行业复制滴滴快的模式不可能成功”的基本判断。屈健强和他的团队开始意识到了，曾经看似正确的横向快速扩张的发展路径在现实中是有问题的。

  首先， 家政服务行业无法与滴滴快的的高频次刚需相比，并且也无法再度复制和借力阿里、腾讯在移动支付消费习惯教育中的投入契机和红利。

  其次， 资本的寒冬很快来临，那些需要大量资本进行扩张，并且不能够在短时间内实现盈利的商业模式将经受考验，或许将直接受到影响。

  最后， 或许是最为重要的核心因素，在反复对于前期交易后台数据的分析发现，那些上量较快的业务，都几乎是类似打扫卫生这种类型的业务。这种业务一方面相对较为初级，而且服务价格相对低廉，虽然有很大的流量，但是都无法实现交易额上突飞猛进的提高，而且，这种打扫卫生等服务并不是一个家庭需求的核心痛点。

 因为，一个家庭一般情况下都在这些情况下才发生家政需求：需要有人做饭，并且一般情况下这样的家庭都拥有老人或者小孩，甚至两者同时拥有。这也意味着多数情况下， 其需要的家政服务人员必须能够满足这三种主要需求，照顾老人孩子，并且能够煮饭，顺便打扫一下卫生 。卫生可以一个星期打扫两次，而做饭则是每日三餐。

 因此，在家政服务领域，打扫卫生的需求的确是存在，但相较于保姆需求来说没有那么高的价值含量。虽然市场需求较大，但是其交易的金额相对较小，也没有保姆服务的交易额巨大。作为一个家政服务平台，衡量市场价值的不仅仅是交易量，还要考虑交易额，以及目标用户群体的商业价值。

 保姆需求旺盛的家庭，一般是中产阶层，拥有较好的经济基础和地位，也更有长期消费家政服务的需求，相对于以卫生打扫需求为主的大众用户群体而言，其用户素质和潜在价值空间要高出好多。

同时，通过互联网技术手段实现卫生打扫需求信息匹配，一方面是存量市场的一次组织管理模式升级，另一方面是与诸多传统家政服务行业实体店产生了直接了竞争冲突。这一推行过程中的阻力非常大。

面对未来的不确定性，通过从已确定的大量交易数据进行深度分析，屈健强和他的团队慢慢意识到，曾经简单的家政服务O2O 1.0模式或许已经不能够适应当下的需求。当下更需要对家政服务O2O业务进行一次更为深层次的升级，从过往存量市场的电子化交易，以及低端市场的信息匹配服务，升级为增量市场的开拓，以及中高端人群市场的进一步开发，用创新和颠覆来实现自己从同质化的竞争格局中解放出来。

  开启家政 O2O 的 2.0 模式

在意识到家政O2O市场1.0模式的种种弊端之后，屈健强和他的团队，果断进行了业务发展方向和模式的调整：从重点关注平台用户数量、阿姨数量，到关注阿姨的质量和平台服务的水准；从简单的卫生打扫服务为主的模式，上升到以保姆服务为主的业务模式；从存量市场的电子化升级到增量市场的培育和开拓。

 首先，屈健强果断将急速扩张的地推团队进行了裁员，重新回归到服务质量的提升上，开始了 围绕阿姨技能提升、阿姨品牌打造以及标准化的高水准服务的培训，转“以业务流量为考核指标”为“以保姆服务的客户体验为中心”，开始了面向中产人群的增量市场的拓展。 同时，通过 中高端保姆市场的开拓 ，家政无忧大大提升了交易APU值，从曾经靠资本推动的红海战场中脱身出来，打造基于增量保姆市场的家政O2O 2.0模式的新探索。

从横向业务规模扩张，到纵向业务精度的提升，从存量的市场互联网化，到增量市场的培育和挖掘，在近乎同质化竞争的市场格局中，家政无忧成功提升了自己的一个市场逻辑的维度，最终实现了独具特色的商业模式。

 当同行都将融资的资金投入到市场推广和补贴上的时候，家政无忧却将更多的资本和精力用在了存量优质保姆的发现和身份地位提升，以及增量保姆的培养过程中，在资本的利用效率上走出了不同的路径，差异化发展路径特性十分明显。

 如果说从最开始的果断投身自己并不熟悉的行业凭的是勇气的话，那么在经历了行业同质化发展模式的MVP实践之后，成功扭转发展方向和路径，进而转向更加蓝海的中高端保姆市场，则更多凭的是智慧，一种能够从地球自转的视角跳出来，看到地球围绕太阳公转的高维度视角的智慧。

一个创业团队战斗力的强弱主要体现在团队对于时事变化的灵活反应能力，对于新兴事物出现的灵活应变能力，以及团队自我的学习能力的提升。家政无忧的发展路径让我们看到了更多的不断适应市场变化，不断积累总结实践结果之后，重新思考和战略方向调整的精益创业的内在逻辑。这对于团队是十分重要的，这种实践的策略方法，更是每一个创业团队所应该吸取和学习的对象。