Homejoy折戟沉沙时，e家洁的C轮融资还能给国内的创业者们提振多少底气？

在文章开始之前，笔者必须交代Homejoy和e家洁这两家公司对于笔者的移动互联网生涯都有着剥不开的联系。

2013年笔者加入国内某家政O2O创业公司的时候，那可真是把Homejoy当明日之星般的膜拜，诚然Homejoy也当仁不让地成为了国内创业的标准教材。尤其是它之后一路高歌猛进在欧美攻城略地难遇敌手之时，我们更加笃信Homejoy有理由也有能力成为一家伟大的公司。当然，也正因为国外类似Homejoy的公司表面看起来光鲜亮丽的成功，又进一步推高了国内的创业浪潮，尤其是O2O创业。

理所当然，对于国内最早的两家家政O2O创业公司而言，e家洁不可避免的成为了我们厮杀的对象。两家也确实在各个层面上上演着肉搏战，从产品的更迭速度，到线上 营销 推广的力度与复制，再落地到城市拓展的选点和步伐，始终呈现胶着和拉锯状态。

而如今曾经的膜拜对象和厮杀对手两般不同的境遇对于笔者而言就显得尤为五味杂陈和难以理解。痛定思痛，思虑再三。笔者终究还是提笔，希望能够从两家公司遭遇的不同境遇得出一些有益于国内创业公司的东西。

首先我们必须了解到底为什么鼻祖Homejoy倒在了路上，而e家洁却能突破重围拿到C轮？说到底，也就是要搞清楚Homejoy倒在了哪里，而e家洁又为什么能够站住脚？

那我们先看看Homejoy为什么倒了？究其缘由，我想不外乎以下几个矛盾Homejoy始终没有解决。

1.  融资速度和内力不足的矛盾

Homejoy的融资速度在业界看来，也的确快的不像话。从2012年7月成立然后进入孵化器孵化开始，我们相信这段时间Homejoy不管在产品上、运营上都是苦练内功的。但可惜的是，为时过短。从2013年3月获得170万种子轮投资开始，Homejoy的融资速度就像坐上了火箭。六个月后A轮到位，又两个多月3800万美金的B轮融资 到位 。也就是说整个2013年Homejoy最起码完成了三轮融资。

当然，这一切的背后一定是基于Homejoy的市场运营数据。于是我们可以看到，2012年—2013年Homejoy开辟了全美几乎所有的主要城市。2014年又打铁趁热，将B轮融资的余威烧到了欧洲英法等主要国家。

截止到目前，多漂亮的一场闪电战啊！一年内三轮融资，一年内31个城市，一年半做到了国际市场！仿佛，一家伟大的公司即将破土而出！但现实已经告诉了我们，梦想和期待破灭是多么惨烈的痛楚！

那Homejoy关闭的主因是什么？不在资金链的运转是否顺畅，不在用户基数的量级是否足够。其实很简单：内力不足！那所谓的内力不足又体现在：

a)管理线过长，中层管理人员不足

以前的一线骨干员工，由于公司快速成长，迅速被提到中层岗位，但一线员工往往一线经验充足，但管理经验缺乏。

b)知此地而难知彼地

Homejoy整体的运营逻辑的基础在于美国本土的情况，当运营的逻辑到了欧洲甚至是美国的其他城市便不一定适用。包含用户习惯、用户消费能力、保洁人员的招聘难度和管理经验的水土不服。

c)统一服务价，真的是标准化？

Homejoy对于美国的服务价是否可以同步到欧洲，对于美国的服务质量管控是否可以同步到欧洲。原本的标准化，到了其他地理和文化区域，是否还是标准化？

2. 业务单一和多品类需求的矛盾

当然也正因为Homejoy的快速扩张或资本驱动，导致Homejoy要么是完全误判了形式，要么是急于跑马圈地无暇顾及，总之Homejoy从始至终并未看到它有做过除保洁外的其他品类扩展。

但用户需求往往是多样性的，如果没有基于保洁的周边 产品 延伸，那么可以想象，Homejoy对于用户的黏度其实并不高。尤其是其将战线拉到了全美以及欧洲战场的时候，这种矛盾就显得尤为尖锐。

比如英国人对于草坪尤为情有独钟，那么是否说明英国人对于草坪修理的需求相对旺盛。

比如据《每日邮报》《独立报》等英国媒体报道，不久将来，英国也可能变成“租房之国”。调查发现，目前，英国三分之二的年轻人放弃买房打算，当起“租房一族”。抛掉英国不说，法国国家住房改善署2006年做过的一次法国人住房满意度调查显示，法国人买房住的占59%，租房住的35%，剩下的6%为住免费房的特殊人群。也就是说法国在2006年就有三分之一还多的租房人群。

那么租房人群对于清洁小时工的需求到底有多大？其他基于保洁的需求又在哪儿？Homejoy是否有认真市调和调整过？

单一的业务运转到最后，难免有些强弩之末。

3. 急速扩张和积重难返的矛盾

速度可以掩盖问题，其实这是一个共识。笔者也承认，这在一定程度上是对的。也许Homejoy就是牢牢抓住了这跟稻草，然后沉没。咱们且不谈O2O这件事，单就服务业而言，服务质量一定是也必须是核心卖点和核心竞争力。我们相信，Homejoy在初创期一定是在服务质量上放了很多精力的。但是因为快速扩展，服务质量这件事到底被关注的程度有多少？

服务质量的根源在于服务提供者，对于Homejoy而言，也就是保洁人员。但由于扩展速度极快，我相信Homejoy意识到了，但已深陷其中。比如，对于地域而言，不同地域的保洁人员它本身的服务意识、服务质量也就不一样；对于用户，对于保洁人员服务质量好坏的标准也必然不一样。所以，对于Homejoy，这些是否是用所谓标准化就能一概解决的。

4. 运营战略和法律规定之间的矛盾

我们知道Homejoy之前宣布关闭的原因是在于即将到来的针对其员工属性的诉讼导致的。当然，不管Homejoy CEO Adora Cheung给出的倒闭的原因是否确切，但我们相信Homejoy的确是陷入了法律纠纷的泥淖。

但这个问题，不管是国内还是国外，是所有到家服务类创业公司都会遇到的问题。但如何能破这个局，Homejoy没有做到。

一家 到家服务 类的O2O创业公司随着规模扩大，天然也就意味着它要求的服务人员必然批量增加，而且从运营逻辑上，服务人员的数量一定是高于订单量的。据笔者了解，目前国内的创业公司，在服务人员和订单量上的比例已经达到了惊人的4：1——5：1。

但从公司趋利性，尤其是创业公司成本有限的情况下，服务人员基本上都是协议制而并非法律上的劳动关系。

此次，Homejoy并未透露它面对的是保洁人员自发的诉讼还是由工会介入的劳动关系诉讼。笔者为什么在此会提一提工会，因为笔者从各种材料里都能知道在美国工会的能量。那么对于欧洲，Homejoy是否会面临同样或者不一样的因为劳动关系带来的诉讼。

其实言及至此， 笔者真正强调的不外乎三个方面： 第一，快速扩张带来的不管是自身不足还是外部原因带来的种种麻烦；第二，面对不同用户、不同服务提供者、不同地域、不同的文化环境，此时能起作用的并非人力，而是人性。对于人性，创业公司必须要给出的是面上的弹性运营逻辑和骨子里的生态搭建意识。对于此，我认为同样来自与美国的 Uber 做的很好。第三，法律永远是无法触及的红线。对于创业公司，不管你多灵活，多具备创意和执行力，但请不要赤裸裸地踩踏这条红线，赤裸裸地。

好了，Homejoy到底因何而败，笔者的分析就到这里。但是，你一定会问，差不多逻辑的e家洁为何反而拿到了C轮？

对于这个问题，其实笔者并不想再逐条分析。其实结合Homejoy关闭的原因，加之我们看看e家洁此轮融资之后想干吗，我想答案就不言而喻了。

1. 扩张速度有限，最不过还在中国

因为e家洁的扩张速度其实跟国内的其他创业公司比起来都不算快，而且e家洁在整个的扩展过程中还有折回和反复。我们相信e家洁意识到了盲目扩张带来的巨大麻烦。当然，我相信也正是因为扩张速度有限，反而给了e家洁预留了更强大的生机。

2. 调整运营思维，开始搭建生态

据消息称e家洁本轮融资后的计划是：本轮融资将主要用来招聘和培训家政阿姨，意欲通过家政标准化服务和阿姨职能细分来打造 家政O2O 生态体系。

当然，对于上文我们提到的运营战略和 法律 规定之间的矛盾e家洁并未给出具体的答案，这也给我们留下了一个观察的空间。但是，对于e家洁将用何种劳动关系招聘和管控保洁人员，我想这的确是一个巨大的难点。

庆幸， e家洁 在Homejoy大厦将倾的时候，拿到的C轮 融资 多少能够给国内的创业者和创业项目提振不少士气。但直面问题，更为可贵！

行文将毕，笔者也请国内的创业者们重新审视一下自己的项目和 运营 逻辑：你是否陷入了资本和数据的怪圈？你是否陷入了快速扩张和积重难返的泥淖？你是否面临强弩之末的困境而不得出？你将如何有效解决你和服务提供者之间极难取舍的劳动关系？