[颠覆] 陈春花对话张瑞敏：小米更像单边营销，海尔要让用户主动交互

制造企业变“平台”难在哪里？

陈春花 ： 我很想听听张首席谈谈，目前市场环境下，比如说互联网，比如说技术的迭代，比如说消费习惯的改变等等，对于像海尔这种大型企业来讲，最大的冲击和压力会在哪里？

张瑞敏： 我自己感觉，最大的问题在于，企业原来那一套经营模式，在互联网时代很难再维持下去。比方说，家电这个行业过去都是高速发展。为什么高速发展？其实就是一条—— 只要产品质量好，经常更新换代，就没有问题，就能占领市场 。前两年搞“家电下乡”甚至供不应求。有的时候，人往往会倒果为因，因为结果挺好，所以现在做的一切都是对的。

面对互联网冲击，我个人的意见看，过去做企业的，现在能不能成为一个平台？如果不能，那你只能够成为别人平台上的一个参与者；如果只是别人平台上的参与者，那这个企业可能真是很麻烦。举一个例子，曾经的大连锁就是一个平台，家电企业在平台上面，基本上就没有自己了，也没有自己的利润了。记得国外一个家电品牌的人当时对我说，他们很奇怪，在国美等商超投入这么多，最后年终一算还欠它的钱。现在也一样，电商平台很大，但是如果你只是平台参与者，最后可能卖出了货但不可能赚到钱。所以，我认为企业可能应该成为一个平台，但不是一个独立的平台，而是互联网的一个结点，可以把互联网的资源都连起来。

我们自己想，现在的平台有三类：像淘宝这一类是交易平台，只管交易；像脸书是社交平台，只管交往；此外还有一个移动平台，像物流这些。但是， 全球都在说缺少一种大家都能在上面增值的平台。比如，我觉得，在某种意义上，电商好像有一点零和博弈，并不会让别人在上面发挥价值。 因此我们想，这个（探索的）方向是不是能够使在我们这个平台上面的攸关各方都能够利益最大化。

陈春花：海尔实际是具有建生态圈的各种条件的。这样的企业也不多。您认为制造企业变平台难在哪里？

张瑞敏： 第一是观念，第二是组织结构。 原来的观念都是在传统的科层组织中，所有人按照上级指令完全完成就可以了。现在的要求是做平台，和过去是完全不一样的。这个观念的转变很难，直到今天上午我们开会还在讲这个问题，因为他非常习惯了过去，而且过去考核体系也是这样的。再就是整个组织的架构。

我们现在开始推行“零签字”。今天上午检查，还有很多人偷着签字，“不签字我怎么放心呢？”其实，从管理人员负责签字改成“用户签字”，这个问题就可以解决了。我们现在也有一些案例，比如原来有一千多人专门管为用户配送人员的考核，那个考核体系很复杂；现在这一千多人都不要了，送货“按时送达，超时免单”。最好的考核就是用户考核：超过约定时间，用户不和你客气；最好超过，因为超过了约定时间送的货就免费了，三万的货晚十分钟，对不起，三万块钱全免了。我们试验过，去年“双十一”期间，竟然要求凌晨送货的特别多，因为用户认为这个时间点很有可能不能按时送达。这个考核办法的力量非常大。出现问题之后，被免单的货品公司不拿钱。谁拿？所有相关的人员拿。实际上，这并不是要罚你钱，而是驱使整个体系、生态圈自动凝结到一点，大家都是共同利益方；照理说，假如送货的车坏了导致的免单，对不起，也应该由你负责。现在我们希望考核都逐渐能够都过渡到由用户来考核。服务人员原来的考核体系非常复杂，上门维修、上门服务，每个服务满意不满意都要打电话问一下，一开始用户觉得挺好，时间长了会很烦。现在要变成怎么通过互联网技术由用户直接在网上评价你。整个企业过去的体系都要打破，要颠覆掉。这非常困难。我们感觉是要建立一个共享平台，但怎么建得活而不乱？现在是活了，活力四射，但很有可能在活的过程中被钻空子，但这也是很正常的。

我们现在自己做的这些都是在探索，还没有一个成熟的东西，所以尽量试错，但不要出大问题，不能出那种回不来的问题。今天上午，我看美国那边（文章）还在探讨美国人的“全体共治”。“全体共治”和我们有一点类似但又不完全一样。它说“每一个小组织都是一个圈，但小组织上面有一个大圈套起来”，希望变成什么？像人体组织一样，每个细胞都是活的，是有机地运转。2007年，作者就说这是美国最好的管理方式，然后又来推行，管理专家也来肯定。但是，到现在8年时间，试验“全体共治”最大的企业就是美捷步。它有多少人？一共一千五百人。现在也遇到非常大的问题：不认同的走人了;新来的人不一定能行。我们的思路和美捷步不太一样。我们认为，方向确定之后，就需要自下而上;而美捷步一定要自上而下，写了一个“全体共治”的“宪法”，一万多字。一般的员工、外人一看就糊涂了。你若想把它界定得非常清晰，其实可能性不大。

管理变革如何“激活个体“？

陈春花：我这三年也在研究一件跟您这个方向一致的事情：组织中的个体与组织到底是一种什么关系？新创作的《激活个体》一书在十一月初出版发行。其中很大一块我想学习您的思路和做法，比如说海尔的激活。

张瑞敏： 我们现在也正在探索。 共识基于用户 。其实，基于什么是没有问题的。但是， 传统企业最大的问题是，企业基于用户，但细化不到每个人。 每个人的用户是什么？我们要求“人单合一”，每个人和用户合一，就是为了实现这一点。所以，我们建立起和传统组织完全不一样的组织，变成“自组织”。现在的互联网是分布式的，全世界最好的资源都可以得到，问题是你怎么样能够吸引人才？可能有的能吸引来，有的就吸引不来，这是非常大的压力。我们内部有八个字，“竞单上岗，按单聚散”。目标不能变，通过竞单上岗，谁能完成目标谁就来。过去限于企业内部，现在所有权这些都可以提要求。“按单聚散”，这个目标完成了，没有问题，但下一个目标能不能行？不行，对不起，要散掉。这就和过去那一种“我为企业贡献我的一切，企业也要包容我的一切”完全不一样了。这一点，前两年社会上的质疑很大，内部也有压力；但是到现在为止，这种观念我觉得是结束了。我们现在有的组织，可能原来的人只剩下10%左右，其他的都散掉了。有一个人觉得这个行业很行，进来了，定了创业目标。为了完成整个目标，他把席梦思垫子扔到办公室里；网站平台上线前的15天里，吃住都在办公室，一下子就成了。但到了第二个指标时，他就不行了，那你就要离开。一开始我们的人觉得挺残酷的，但是没有办法。

再一个，价值观变成什么？改成什么？就是你一定要体现自身的价值，在为用户创造价值的同时体现你自身的价值，而不是过去那一种价值观。 过去是“我非常有能力地完成上级指令”，现在是“展示自身价值就要创造用户价值”。但是，创造用户价值是你自己到市场去寻求的。我们内部叫做什么？“大家都应该是动态合伙人”，每个人都从被雇佣者、执行者变成创业者，变成合伙人，但是动态的。比方说，我刚才举的那个例子，他来了也跟投了，现在第二个阶段性指标更高，完不成那就要走掉。走掉的时候，把你原来的投资资金和之前的增值部分都要给他。

陈春花：海尔六万人都这样吗？还是只是管理层？

张瑞敏： 我们分两大类：一类是“孵化小微”，彻底跟原来没有任何关系;还有一类叫“转型小微”。现在比较有冲击力的、做得比较有意思的就是孵化小微，转型小微还是比较麻烦（制度上的）。

陈春花：孵化小微占比多少？

张瑞敏： 那个占比不大，因为制造部分的成本最多。制造部分的改变，先把串联的流程变成并联。这一个其实很难。比方简单说，研发和销售就要连起来。过去研发部管研发，研究出来的东西符合要求就行，销不出去是你的事儿，但现在销售出去的价值，大家来分享;如果没有价值，研发白搭。

管理变革如何在终端落地见效？

陈春花：我感觉，最近十年来，海尔在组织变革、组织创新方面力度非常大。但是，在技术、产品、商业模式部分，我很想听一听张首席是怎么想的。

张瑞敏： 我们改革的目标针对所有的方面。我们内部有一个“二维点阵”：一个纵轴，一个横轴。 纵轴衡量对用户体验的改变，包括组织的各方面；横轴就是企业价值。同时，我们又把财务报表改了。传统损益表是“收入-费用-成本=利润”。我们现在用“共赢增值表”代替它，共同赢又能增值。 这个表分几项。其中很重要的一项就是“共同分享的用户价值”是多少。这和过去的表不一样。过去，我销出比如一万台产品就可以了，但现在销出一万台产品，还要看你得到的用户资源有多少，如果没有用户资源，那不行。

这可能颠覆掉什么？就是传统经济的规律——边际效益递减。但是，互联网可以做到边际效益递增。递增的前提是用户资源。或者再说直观一点，用户会不会产生可以给你付费的资源？有，肯定就会递增。这就和过去单纯的单向交易不一样了，所以，现在大家压力一大，有时候也会出事儿。有人觉得，你要我到底怎么干？销售产品多了，你还让我必须有用户，我怎么才有用户呢？有的说，那我能不能弄一点钱去买用户流量？这些都很正常。但是，买来的用户流量根本解决不了问题。所以我说， 互联网的所有结点一定要有营养，而结点的营养一定是用户资源，但不等于买用户流量 。

现在，包括国外的商学院也很感兴趣，但是我们还没有走到可操作的层面，当然别人也都在试验。说到家为什么试验这么难？其实就是博弈。像我刚才所说，按单聚散带来的最大进步就是现在大家开始适应了，好处是现在有一些曾经在市场自己创业比较成功的人，虽然之前和我们没有关系，但觉得海尔这个平台很有意思，很想过来展示一下。这种人最好用，因为他有创业精神，也不在乎钱。比如一来就让他投一百万，就跟投一百万;他希望的是将来的增值，即便出事儿了也不在乎，他就是要展示自己的价值。

单向服务如何变成“互动”模式？

陈春花：从外部角度来看，我们会觉得海尔在服务上面的能力非常强，也在这个方面做得非常好。如果往下看，家电的服务要素会变成什么样子？

张瑞敏： 现在，我们在内部的要求就是，怎么样把单向的服务变成一个可以交互的。过去，我上门给你服务比较好，用户比较满意，能不能变成：从这（服务）里头知道用户体验的问题，使用户能够参与进来，而不是说他不好了打个电话你再去。现在，我们采取了很多措施，希望能够在这个方面有一点突破。否则，大家的目标是上门服务完之后让用户满意那就没有问题了，那其实只是售后服务。所以，现在要求这些数据采集完之后能够倒逼回来。第一个，原来保证“两年保修期”，应该改一个字，变成“两年保证期”。“保修期”是两年内出了问题免费处理，但“保证期”是保证两年内不会出问题。因为时代会不断变化，过去一打电话，马上上门，他很高兴，但是现在他不愿意你进门，比如刚刚精致装修完他不高兴让别人进来，尤其是媒体各种报道，存在各种风险等等，所以用户希望产品最好不出问题；不出问题，我还能够交互最好。所以，现在并不是像过去考核你上门人家很满意就行，也许一开始你做不到和用户交互，但现在要倒逼回来。哪些产品可以做到六个月不出问题？哪些产品可以做到一年？家电有一个特点，到用户家里，基本上六个月不出问题那就问题不太大了，出问题就在六个月之内。

陈春花：我们有时候看，小米（跟用户）聊天，比如七千人当中有五千人是干这个活的，天天跟顾客互动。我们有多大力量做这个事情？

张瑞敏： 小米做得不错，但它更像一种营销，而我们希望变成一种用户的自组织，用户自己上来交互，最后有用户变成意见领袖。否则的话，这么多产品得多少人来做？所以，国外有一个说法，我觉得和你刚才说的差不多，这样的企业严格意义上说不是互联网企业，只是利用了互联网技术，没有真正成为一个大的组织。有的时候，往往变成大组织后又变成科层制。

陈春花：现在，用户这个概念，应该说挑战挺大的。如果他是你的顾客，相对而言，他的选择很明确，他付钱给你呢!而用户很多时候还没有付钱给你。我有时候跟我的同事也聊“要用户，还是顾客？”但是，首先得有用户，没有用户的话，可能顾客都会失去。因为到顾客那一端的时候，他已经真正付费给你；但他作为你的用户时，跟你不断互动时，可能还不选择，还没有支付出来，这个用户你怎么得到他们？这是今天拥有产品的企业来讲挑战比较大的。您刚才说的做法很有启发。

张瑞敏 ： 你提的问题，主要取决于能不能引爆，不能引爆就很麻烦。为什么？ 现在，信息是海量的，自己觉得不错，很多人跟你交互也行。但是，范围很小不行。所以，一旦引爆起来，就完全引爆，发生质的改变。我们现在想的是怎么才能够让它引爆起来，有的时候很难。当然，引爆最核心的一个问题，基础条件或者一个必要条件就是社群，我们内部叫“用户圈”。如果引爆的话，看用户圈能不能是病毒式的就可以了。有的时候就想，难就难在它有这么多信息。这就是为什么交互一定可以起到这么大的作用。

家电产品如何实现“交互”？

陈春花：在家电这个行业中，其实用户圈这一块儿挺复杂，因为中国人的购买能力差异很大。有一堆我们称之为所谓“土豪级”的，他们买家电可能是一种心态，年轻人是一个心态，小资是一个心态，读书人一个心态，乡下是一个心态。所以，我觉得家电领域的用户圈比其他行业要复杂。这么复杂的用户圈，你想让这个圈能够被聚集起来，比如聚集在“海尔”这个概念下，我觉得这对我们团队的挑战其实是非常大的。这个地方，不知道您怎么想？

张瑞敏： 很难解决。白电和手机最大的不同：第一，手机可以三个月、半年换一次，最多可能一年换一次，可以经常更换，但一台白电买在家里不坏可能就不会动它，起码十年，最长二十年。“两年保证期”让它不坏。人家不换，这是其一。第二，手机拿在手里面可以不断交互，随时提意见，但白电这么长时间不坏就不和你交互，因为没有什么意见，挺好，所以等于你要创造出一种交互来。难题就在这个地方。所以，现在要做的，就像刚才说的智慧烤箱一样，表面看脱离了产品，变成了用户圈。不像手机产品，用户会经常说手机怎么样怎么样，但没有人天天说冰箱怎么样怎么样。

陈春花：所以，我觉得把这个用户圈建了，再跟内部的生态圈做组合。这个挑战太大。

张瑞敏： 现在，风投对“社区洗”比较感兴趣。我们洗衣机有多少交互的？怎么也不行。现在，我们搞了一个面向大学生的社区洗，现在已进到很多所大学。一开始大家都来给大学生提供洗衣服务，我们提供的比他们更方便，大学生就上这儿洗衣。之后只是收洗衣费。再往下，我们甚至要做大学生创业平台，这一下子大学生来情绪了。这就完全不一样了。这是一种用户体验，要另外创造。如果仍然停留于这个产品怎么样，再围绕着产品来做服务……

陈春花：（那就）没有机会了。

张瑞敏： 德鲁克有一个比喻非常形象， 用户不是买一个十毫米的钻头，而是买一个十毫米的孔。

海尔如何直面外界质疑与反馈？

陈春花：我们再从顾客端来聊。因为我确实特别关心海尔。《领先之道》那本书里面大概有2/3是写1992年到2002年，后1/3写了2002年到2012年，2002年-2012年我写海尔部分时，比较多的还是谈您在激活组织和转型部分做的工作。在1992年-2012年时，海尔在这个行业是很明显的引领。两个角度写得不太一样。但是，我自己给自己的要求是再看一个十年，也就是2012年到2022年。我觉得用三十年看一个企业才能真正看懂这个企业。用很短的时间来看，其实很难看懂这个企业。所以，我现在也很有耐心地等待着这个十年。

在2002年到2012年这个过程当中，我直白地讲几点我的感受，不一定对。我觉得从顾客端角度或者我们普通人的角度来看，海尔变化最大在组织变革，但在产品上面的变化感 受就没有那么明显。

第二个感受，海尔整个形象和整体上的感觉，比较多的还是比较固化的、之前的感觉。

第三，因为海尔的产品是消费品或者日常生活用品，所以在工业设计的感知上，从质感、体验上来讲也没有我期待的那样突出，没有那么明显。

我很想了解一下您在这几个方面是怎么想的？

张瑞敏： 从外界来，可能是有这种印象，或者对海尔的期待应该很高，但没有达到你所期待的，比如一定变成全世界最好的怎么样怎么样。对于我们来讲，原来开发产品的路子必须要改。给我印象、刺激最深的就是三洋。我们把三洋的白电收购了，收购之后我要探讨一个问题：三洋曾经在八十年代以收录机这些产品风靡全世界，它的开发力量很强。我提了一个很简单的问题：它产品开发不算差，但在市场上卖得不好，为什么开发人员、所有人都没有责任？他说我们有一个“开发计划书”。计划书非常复杂，包括市场调研等等，定了之后，完全照着开发书来开发，甚至比开发书的要求要高。做得好，那么销售时销售不好怎么能够找到我呢？当时我们的工业设计是对标日本的，当时我觉得如果还是按照这种思路，会带来问题：研发人员从来不管市场。最好的一个例子就是索尼，索尼的研发原来是全世界最好的，但现在也不行。所以，不管怎么样，全部打散就是要变成开放式的。为什么把研发人员变成接口人？就是要接口全世界更好的资源。我给他们举的一个例子就是，看看维基百科是如何迅速代替《大英百科全书》的。

另外，在工业设计方面，原来是我们设计好让别人来做，现在改过来：我有一个总体设计方案，其中模块由参与进来的模块商来设计。这就改变了过去选供应商的方式，以前是谁的价格低用谁的，现在改成了谁能够创造更好的价值，就用谁的。这个模块整个就由你设计。这也发生了一些纠纷，我们的人一开始不适应，要求必须把专利给我，人家肯定不干；我说何必要专利？我要成果，要他的专利干什么？专利就是他自己的。他说，专利是他自己的，那一看卖得很好就供给别人了。我说那是你的问题，如果那样的话是你迭代太慢。如果你迭代很快，他供给别人时已经过时了，怕什么？！所以，当时有很多问题要解决。不管怎么样，我觉得你说的两个问题是相辅相成的，如果改革成功后真正能达到20%，那在市场上就会显现出来。

陈春花：有的时候发现明显知道要调整，但确实没有人可以上去。除了开放，对人、对团队建设这块儿您是怎么想的？

张瑞敏： 刚才一开始说希望做自组织体系，现在已经不像过去还要发文什么的。现在这些自组织的头是“官兵互选”，自己选，没有任命。干企业这么多年，我就知道一条，员工的智慧不得了。所以《庄子》里说的那句话很有道理，“虽有至知，万人谋之”。不要说一万个人，一百个人也对付不了。

陈春花：现在新员工这块怎么安排的？

张瑞敏： 我们现在改了。我们原来连续几年，一年要进三千名大学生，现在基本上不直接招进，改成在他大四的时候给他创造一些创业机会。如果你愿意，那一百个人、二百个人做，最后谁合适谁就来。

现在与过去不同，平时更换人很多。过去平时不流动，所以要进来就是“选育用留”这一套，现在平时已经更换了很多。我就不是招新大学生来培养，所以大学生必须要进到整个创业平台。此外，我们还跟全国高校组成联盟，在里面也可能会发现创业的东西。

陈春花：你们现在的趋势是全部是创业者？

张瑞敏 :我们希望朝这个方向走。

陈春花：这是很大的挑战。

张瑞敏： 对，不光是很大的挑战，还具有很大不确定性。因为有的是人性的东西，我就不愿意这样，有人就希望一个安定的工作。有的人原来之所以到海尔来，就是觉得到这里至少安定，这个企业在可预见的未来不一定马上倒掉；再一个进来以后安逸。大企业就是这样，这种情绪一旦蔓延之后，就没有活力。