从没落贵族到寡头——瑞士钟表的创新与沿袭

当我们提到瑞士的时候总会想起瑞士的标志性产品——手表。瑞士以其精湛的百年手表工艺文明世界，百达翡丽、江诗丹顿、欧米茄……这些我们耳熟能详的牌子也有着昂贵的价格。我们知晓这些品牌，但我们却不知道其实瑞士手表也经历过一次起死回生的变革。他们当时面临的困境绝对比现在线下企业面临的还要多。然而一个神一样的人物带领一家小公司改变了瑞士手表的格局，重新确立的瑞士手表在世界的地位，今天我们就走进这个变革的故事。

一、瑞士钟表工业最黑暗的时期的困境 

瑞士钟表工业最黑暗的时期，是1964年和1967年、1970年。1964年，是此前创下了17次独占奥运会计时权的欧米茄，被日本诹访精工表击败，首次无缘奥运；而1967年，在全瑞士表计时表大赛上，精工表更包揽第4至10名；到了1970年，精工表在与瑞士表比拼中，共打破9项技术记录。也就是1970年以后的10年中，瑞士钟表进入了崩溃危机：瑞士制表在1975年出口下降至30.7%，而从业人员在80年代初的前5年，由90万下降到30万。

当日本手表制造商在全球石英手表市场以最低价格出售手表时，瑞士厂家发现自己毫无还击之力。瑞士制表业当时普遍的呼声是：将其生产工厂转移到亚洲。

幸运的是，瑞士政府出面，并由瑞士银行和瑞士 联合银行 等7家银行，联合出资，以10亿瑞士法郎购买两家最大的钟表企业——Asuag和SSIH的98%的股权，并重组，建立真正意义上的钟表“康采恩”——斯沃琪集团。但是，摆在面前有两大问题：第一、我们是否放弃机械表，而改做电子表？第二、是否真要放弃品牌，在日本和香港建厂？

当时，没有人能知道瑞士制表业的出路究竟在哪里？整个行业最大希望就是斯沃琪集团能够成功，因为这是瑞士制表业的最后希望。

二、尼古拉斯•海耶克坚持“瑞士制造”进行行业革新

从1986年开始，尼古拉斯•海耶克担任瑞士斯沃琪（Swatch）集团董事长兼首席执行官。而海耶克先生当时的任务并不仅仅是振兴一个公司而是去阻击日本钟表，以期挽回瑞士钟表业的地位。

当时海耶克提出了一个疑问：虽然日本表以及先进科技见长，但是本身的价值是否存在短板？

为了弄清这个问题公司造了三种完全相同的手表，第一种说是瑞士制造，第二种说是日本制造，第三种说是香港制造，定价分别为110美元、100美元、90美元。并将它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。

在意大利，99%的消费者选择瑞士制造的手表，虽然它们从本质上来讲，与写着“日本制造”的表是完全一样的。在瑞士，这一比率为97%；在美国东部，比例为65%；在日本，写着“瑞士制造”比例为42%，“日本制造”的占有率为51%。”

这说明什么？这说明：即使瑞士手表只需标明自己的产地，就可以有很大的市场份额，如果拱手相让，让日本人收购瑞士的制表厂；或者到亚洲去建厂，则是自我放弃。

在以“制造地”这个方式测试以后，海耶克得出一个结论：瑞士手表仍然会有市场。既然日本表以准确和廉价取得市场，那么凭借发达的瑞士钟表产业也能做到，但是要有区别，这个差异点在哪里？

1.出快拳——推出低价新品抗衡日本手表工业。

海耶克先生说：“我要求开发团队找到一种方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。我们要继续在瑞士生产瑞士手表，而不是在一个劳动力成本低的第三世界国家生产。”

具体的行动是：采取一次式注塑生产出来的塑料手表，将手表部件从155个减少到51个，减少了转动部分，也会降低损坏的机率、减少组装的人手——自动装配线的建立提高了稳定性——SWATCH手表的返修率不到1%，世界上最好的手表返修率是不到3%。

如果瑞士人能够以30美元生产出很不错的表，那么，它会把3000美元的表做成什么样子的？这一点，令人振奋不已。

让我们来看一下集团设计所带来的变革——公司新增了SWATCH手表品牌，并以30美元左右的价格销售手表，关键还是“瑞士制造”。结果如何？SWATCH手表首批出口，我们并没有选择亚洲，而是美国400万只，很快脱销。

但是，廉价的SWATCH手表不是“瑞士制造”的保护伞，SWATCH手表只能暂时遏止日本表厂的进攻，制造业的核心仍然是技术和为利润区设置“防火墙”。

2.出长拳——重塑欧米茄贵族血统

当海耶克接管这个公司时候，欧米茄几乎快被遗忘。多年来，集团领导者已经对其失去信心，所以其品牌定位十分混乱。海耶克说：“一个珠宝商可能会说：‘欧米茄很好，但是对于我们的顾客来说太贵了。能不能给我推荐一些便宜的欧米茄手表？’如果你的头脑很不清楚，你会采取这个建议。但是这种做法是死亡之吻，很甜美但很致命，简直是扼杀欧米茄品牌。”

欧米茄手表当时分为不同等级，昂贵的，金属的，廉价的总共有2000多种样式，没有人知道它的定位到底是什么。一些银行甚至建议海耶克将欧米茄卖给日本公司。海耶克听后暴跳如雷：“这太荒唐了，欧米茄是瑞士最好的手表之一，历史悠久可以追溯到1848年。你可以去博物馆看看100年前的欧米茄手表，它们美轮美奂，几乎没有任何品牌有这样的潜力。”

未来拯救欧米茄，驳倒银行家和高管，他采取一些列措施。他将手表样式缩短到130种，终止了所有特许经营许可，并制定了多种产品设计方案、营销手段以及技术方案。所有的创新都是为了唤醒顾客对于欧米茄贵族传统的回忆。2008年欧米茄销售额10亿美元，盈利达到上千万。2009年为了纪念阿波罗登月40周年，欧米茄成为第一家可以在广告中使用约翰肯尼迪总统肖像的商品。这场营销战主打欧米茄超霸系列，这个系列的手表被美国航空宇航局（NASA）选中，作为宇航员选用。

3.构建品牌结构和控制产业链

海耶克建立倒金子塔式的品牌结构，具体思路是，将产品分为三层：低端、中端、高端、奢侈表。的比例为3：6：3：6。在这个战略结构中，集团需要大规模收购奢侈表品牌。

最早也是最重要的一笔，是在1999年1月收购了宝玑，而后又陆续收购了 Jaquet-Droz、Glashütte Original等表。在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，掌握各个细分市场的机会：在奢侈表层面，宝玑、宝珀、欧米茄与历峰的江诗丹顿和伯爵，以及独立品牌百达翡丽、劳力士竞争；在高档品牌层面，其浪琴、雷达(RADO)与帝舵、豪雅、宝格丽等对阵；在中端品牌层面，其天梭、美度与豪利时、梅花竞争；在低端品牌层面，Swatch则与日本的西铁城、卡西欧等竞争。

实际上，随着集团的中心逐渐向奢侈表上移，奢侈表的收入在集团收入的比例逐渐增大。这轮整合中，全球经济的高速发展中的富裕阶层开始增多，消费者行为、消费者偏好、消费者情感开始重移到机械表，因为表的概念不再是计时，而是身份象征、个人装饰。世界重回钟表古典技术，这让一度以走时准确和廉价的日本表失声，而且至今如此。

但是，在瑞士钟表产业内部，竞争性奢侈品集团同样跑马圈地，巨头之间的纵横捭阖，深刻改变了奢侈表的实力版图。为此，他们进行了第二轮整合。这个阶段被外界称呼是：制造为王，垄断“瑞士制造”。

从1993年到现在，斯沃琪集团陆续收购了8家配件制造厂。目前，集团共有14家配件制造厂，配件制造收入占集团总收入的比例达到27.58%。事实上，配件发展对于斯沃琪集团不仅仅是收入的增长，而且还将影响到整个瑞士钟表行业的发展。

需要强调的背景是，几个世纪以来，瑞士的钟表制造一直是分工—合作的小作坊形式，即机芯制造商和装配商独立分工，合作完成手表的制作。事实上，除了斯沃琪集团、劳力士、历峰等大型钟表集团，瑞士钟表业很少有公司能独立从头到尾生产一只手表。绝大部分品牌都是向专业机芯公司购买机芯。

因此，集团连续收购的配件制造厂，也是其他钟表公司的供应商，其中ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家举足轻重。实际上，通过ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集团控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。

两轮整合以后，在整个奢侈表市场，集团已从自由竞争到寡头垄断。

结语

创新并不是一直改变策略，许多机构存在的问题在于他们一直在改变策略。他们总是一家一家的换咨询公司，这种情况在移动互联网时代的传统企业尤为多见。著名的管理学家吉姆.柯林斯说：公司常见的问题并不是他们不愿意改变你，而是他们长期采取的策略不具有连贯性。”海耶克带领瑞士手表重振的事迹告诉我们：创新需要改变和沿袭的统一。