科技猎用互联网方案解决汽车后市场乱象（二）
【品途导读】
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此前刊载的
《用
互联网
方案解决
汽车
后市场乱象》
《如何将
微信
红包形式移植到
汽
车后市场
》均出自后市场研究者朱伟华之笔，加上本篇，旨在为奋斗在汽车后市场乱象中的从业人员提供借鉴之处。
销售 服务 渠道 ：客户关系管理
主机厂售后服务和后市场连锁项目无须变动销售、内部业务支撑和整个价值链就可以进行 互联网服务 营销 ，这一点已经在整车方面得到验证。目前几乎所有整 车企 业都宣称重视互联网营销，路径也是先公关市场 互联网化 ，然后是销售线索获取的互联网化。如果把潜客挖掘这种基于市场的销售 行为 视为客户关系管理，对售后服务和后市场项目则更有借鉴意义。
目前专注后市场的客户关系管理系统鱼龙混杂，还难解决方案级别的产品诞生，各种卖大力丸的 创业 团队都宣称自己已经解决了 移动互联网 的汽车CRM痛点，锁定的目标客户普遍都是4S点这类金主。但主机厂是不大可能把系统控制权限放给第三方互联网技术开发商的，目前的系统供应商应尽快完成下一代DMS开发，集成更专注于售后服务的CRM系统，目前已经在其他行业运用的基于 大数据 挖掘的危机预警，用户需求和价值细分，车主 会员 礼遇云 平台 等等，都需要建立新的创业团队和项目充实甲方的供应商体系。
从2014年短期创业机会看，汽车会员管理解决方案非常关键，目前的解决方案过去10年都没有根本变化——做个车友会网站，顶多弄个APP，然后线下做几个活动，定期维护网站和APP改版。这种车友会只是媒体化的营销平台，本身难以与各个层面的CRM系统对接，用户数据无法在系统和 社交 平台间打通，失去了用户线上和线下社交行为的数据积累，CRM系统本身就失去了 动态 更新的意义。无论是CRM系统还是社交平台，都没有办法适应移动互联网各种社交应用平台的迅速更新，更没有办法植入更多后市场增值服务，更遑论真正实现用户细分，进行深度客户关系管理。在微信红包已经能够迅速建立用户和消费账户对接的情况下，汽车客户关系管理系统也应考虑未来 电商 化的需求，首先适应这种社交需求，实现社交、 支付 和电商平台的模块化对接……这类主机厂和独立后市场都需要的客户关系管理系统功能都是创业机会所在，实现了基于互联网的客户关系管理，才能够为汽车后市场的其他业务创造价值。
业务 供应链 ：配件流通O2O
互联网对实体经济的渗透一定是从外向内的，对汽车行业而言也应当如此，先是公关市场的互联网化，然后是销售和服务的互联网化，接下来才是内部业务流程的互联网化。从后市场和售后服务的角度看，核心业务之一就是配件，这是利润来源，也是整个业务体系关键支撑。
10年前已经有主机厂建立了生产采购系统的B2B内部电商平台，各种配件供应商会登录主机厂的采购电商平台完成产品目录更新，报价和投标等工作。10年后这类平台也没有根本改变，一如主机厂的DMS系统10年来基本没有大的变动一样。这种固化的系统导致整个业务流程多年来也一直修修补补，完全无视整个世界互联网和移动互联网化的步伐。
对售后服务部门而言，在应对外界配件、附件价格挑战方面，如果仍然采用封闭的B2B平台，将失去大量合作机会，受制于现有供应商体系，将不得不靠垄断渠道，完成对供应商的劣币驱逐良币——越是品质糟糕的供应商，越有可能借助价格赢得供应合同，因为这才能保障主机厂或者后市场连锁体系的利润指标。事实上，正是这种悖论，让4S体系的精品附件相对市场缺乏竞争力，也让独立后市场的主要流通渠道里难觅“优质优价”的汽车养护化。
要解决这个悖论，仅仅靠 品牌 营销的互联网化和销售服务的电商化仍然无济于事，必须从业务流程方面实现供应链体系的电商化，业务流程的互联网化。无论主机厂还是独立后市场，如果能够实现采购和销售业务流程利用统一的互联网平台，透明化管理，这类体系内的 逆向 淘汰问题会因为销售端甚至用户端在 社交媒体 上的迅速反馈而减少甚至最终消弭。这是配件供应商对体系抱怨最多的地方，但要解决只能靠甲方业务流程再造，如果拥有渠道的甲方无意让业务流程互联网化，任何外部创业团队都没有机会去提供解决方案。
好消息是，年内几个主机厂将相继推出自己的售后服务电商平台，这将使得它们直面用户需求，在一旦自己的 供给 体系的产品在透明化的互联网上相形见拙的时候，决策层将不得不去推动后台业务流程的互联网化管理。这种倒逼的业务改造可能是互联网向实体产业渗透的关键转折点，也是传统产业真正借鉴互联网基因的瓶颈。由此引发的创业机会将催生一大批系统供应商、产品咨询和设计供应商以及新的 商业 模式 。
价值链：技术培训支持体系
我知道任何实体经济要最终互联网化，整个价值链的互联网化是最后一步。对后市场和售后服务体系也是如此，在公关市场、销售再到后台业务流程互联网化之后，最后的临门一脚肯定是在整个用户的生命周期、车辆的整个生命周期管理都实现互联网化，整个线下业务都围绕线上虚拟价值链再造。
能够完成这样一个庞大工程的，只可能是人。因此，我认为最后应该做的事情是对整个 运营 团队、外围供应商团队的培训体系的互联网化。目前看，主机厂的售后服务部门已经有很多在尝试e-learnig系统，在针对网络成员的技术支持方面也有建立基于互联网的技术支持平台的，但这些距离互联网化的技术培训支持平台还有距离。
仅从侠义的 维修 技术培训平台看，主机厂的售后服务体系与独立后市场体系的需求最终可以借助同一套系统来完成。虽然目前品牌管理办法导致主机厂垄断技术资料工业产权，但长期看这种垄断会被国家层面通过立法打破，一旦这个困扰产业的关键障碍被打破。针对存量和增长的技术培训支持体系的需求就会非常迫切。对于技术培训支持体系，从售前的销售培训、售中的保险和 金融 产品培训、售后的技术服务培训再到客户关系管理层面的培训，都需要在线职业 教育 平台，而且这个平台可由主机厂建立，也可以由第三方建立。在汽车后市场技术支持方面，同样可以借助 车联网 的远程诊断功能，减少对高级诊断技师的需求。随着车辆装备更多传感器和微电脑模块，采用更换模块的方式可以大大提高服务效率，在这种行业背景下，诊断本身将逐步可自动完成，车主可以通过O2O平台在线上获得报价和 预定 后，到线下完成维修。技术培训提供商也可以变成以技术和专业人员为纽带的后市场电商平台。
由于培训必须先于业务，其本身必须保持适度超前的 创新 ，在体系内部要创新是非常困难的，借助外部顾问和咨询团队又能力良莠不齐，如何基于互联网建立专家团队解决企业未来发展的问题将是汽车后市场企业永恒的问题。这个我也无解，但我相信针对特定问题一定能够找到最佳团队来解决，针对人的培训 投资 最终能够驱动整个品牌获得竞争优势。互联网超越传统产业最大的优势在于人的创新，能否通过培训激发汽车后市场和售后服务体系的创新潜力，这个得静待时间给出答案！
来源：朱伟华微信 自媒体
责编：肖妍
销售 服务 渠道 ：客户关系管理
主机厂售后服务和后市场连锁项目无须变动销售、内部业务支撑和整个价值链就可以进行 互联网服务 营销 ，这一点已经在整车方面得到验证。目前几乎所有整 车企 业都宣称重视互联网营销，路径也是先公关市场 互联网化 ，然后是销售线索获取的互联网化。如果把潜客挖掘这种基于市场的销售 行为 视为客户关系管理，对售后服务和后市场项目则更有借鉴意义。
目前专注后市场的客户关系管理系统鱼龙混杂，还难解决方案级别的产品诞生，各种卖大力丸的 创业 团队都宣称自己已经解决了 移动互联网 的汽车CRM痛点，锁定的目标客户普遍都是4S点这类金主。但主机厂是不大可能把系统控制权限放给第三方互联网技术开发商的，目前的系统供应商应尽快完成下一代DMS开发，集成更专注于售后服务的CRM系统，目前已经在其他行业运用的基于 大数据 挖掘的危机预警，用户需求和价值细分，车主 会员 礼遇云 平台 等等，都需要建立新的创业团队和项目充实甲方的供应商体系。
从2014年短期创业机会看，汽车会员管理解决方案非常关键，目前的解决方案过去10年都没有根本变化——做个车友会网站，顶多弄个APP，然后线下做几个活动，定期维护网站和APP改版。这种车友会只是媒体化的营销平台，本身难以与各个层面的CRM系统对接，用户数据无法在系统和 社交 平台间打通，失去了用户线上和线下社交行为的数据积累，CRM系统本身就失去了 动态 更新的意义。无论是CRM系统还是社交平台，都没有办法适应移动互联网各种社交应用平台的迅速更新，更没有办法植入更多后市场增值服务，更遑论真正实现用户细分，进行深度客户关系管理。在微信红包已经能够迅速建立用户和消费账户对接的情况下，汽车客户关系管理系统也应考虑未来 电商 化的需求，首先适应这种社交需求，实现社交、 支付 和电商平台的模块化对接……这类主机厂和独立后市场都需要的客户关系管理系统功能都是创业机会所在，实现了基于互联网的客户关系管理，才能够为汽车后市场的其他业务创造价值。
业务 供应链 ：配件流通O2O
互联网对实体经济的渗透一定是从外向内的，对汽车行业而言也应当如此，先是公关市场的互联网化，然后是销售和服务的互联网化，接下来才是内部业务流程的互联网化。从后市场和售后服务的角度看，核心业务之一就是配件，这是利润来源，也是整个业务体系关键支撑。
10年前已经有主机厂建立了生产采购系统的B2B内部电商平台，各种配件供应商会登录主机厂的采购电商平台完成产品目录更新，报价和投标等工作。10年后这类平台也没有根本改变，一如主机厂的DMS系统10年来基本没有大的变动一样。这种固化的系统导致整个业务流程多年来也一直修修补补，完全无视整个世界互联网和移动互联网化的步伐。
对售后服务部门而言，在应对外界配件、附件价格挑战方面，如果仍然采用封闭的B2B平台，将失去大量合作机会，受制于现有供应商体系，将不得不靠垄断渠道，完成对供应商的劣币驱逐良币——越是品质糟糕的供应商，越有可能借助价格赢得供应合同，因为这才能保障主机厂或者后市场连锁体系的利润指标。事实上，正是这种悖论，让4S体系的精品附件相对市场缺乏竞争力，也让独立后市场的主要流通渠道里难觅“优质优价”的汽车养护化。
要解决这个悖论，仅仅靠 品牌 营销的互联网化和销售服务的电商化仍然无济于事，必须从业务流程方面实现供应链体系的电商化，业务流程的互联网化。无论主机厂还是独立后市场，如果能够实现采购和销售业务流程利用统一的互联网平台，透明化管理，这类体系内的 逆向 淘汰问题会因为销售端甚至用户端在 社交媒体 上的迅速反馈而减少甚至最终消弭。这是配件供应商对体系抱怨最多的地方，但要解决只能靠甲方业务流程再造，如果拥有渠道的甲方无意让业务流程互联网化，任何外部创业团队都没有机会去提供解决方案。
好消息是，年内几个主机厂将相继推出自己的售后服务电商平台，这将使得它们直面用户需求，在一旦自己的 供给 体系的产品在透明化的互联网上相形见拙的时候，决策层将不得不去推动后台业务流程的互联网化管理。这种倒逼的业务改造可能是互联网向实体产业渗透的关键转折点，也是传统产业真正借鉴互联网基因的瓶颈。由此引发的创业机会将催生一大批系统供应商、产品咨询和设计供应商以及新的 商业 模式 。
价值链：技术培训支持体系
我知道任何实体经济要最终互联网化，整个价值链的互联网化是最后一步。对后市场和售后服务体系也是如此，在公关市场、销售再到后台业务流程互联网化之后，最后的临门一脚肯定是在整个用户的生命周期、车辆的整个生命周期管理都实现互联网化，整个线下业务都围绕线上虚拟价值链再造。
能够完成这样一个庞大工程的，只可能是人。因此，我认为最后应该做的事情是对整个 运营 团队、外围供应商团队的培训体系的互联网化。目前看，主机厂的售后服务部门已经有很多在尝试e-learnig系统，在针对网络成员的技术支持方面也有建立基于互联网的技术支持平台的，但这些距离互联网化的技术培训支持平台还有距离。
仅从侠义的 维修 技术培训平台看，主机厂的售后服务体系与独立后市场体系的需求最终可以借助同一套系统来完成。虽然目前品牌管理办法导致主机厂垄断技术资料工业产权，但长期看这种垄断会被国家层面通过立法打破，一旦这个困扰产业的关键障碍被打破。针对存量和增长的技术培训支持体系的需求就会非常迫切。对于技术培训支持体系，从售前的销售培训、售中的保险和 金融 产品培训、售后的技术服务培训再到客户关系管理层面的培训，都需要在线职业 教育 平台，而且这个平台可由主机厂建立，也可以由第三方建立。在汽车后市场技术支持方面，同样可以借助 车联网 的远程诊断功能，减少对高级诊断技师的需求。随着车辆装备更多传感器和微电脑模块，采用更换模块的方式可以大大提高服务效率，在这种行业背景下，诊断本身将逐步可自动完成，车主可以通过O2O平台在线上获得报价和 预定 后，到线下完成维修。技术培训提供商也可以变成以技术和专业人员为纽带的后市场电商平台。
由于培训必须先于业务，其本身必须保持适度超前的 创新 ，在体系内部要创新是非常困难的，借助外部顾问和咨询团队又能力良莠不齐，如何基于互联网建立专家团队解决企业未来发展的问题将是汽车后市场企业永恒的问题。这个我也无解，但我相信针对特定问题一定能够找到最佳团队来解决，针对人的培训 投资 最终能够驱动整个品牌获得竞争优势。互联网超越传统产业最大的优势在于人的创新，能否通过培训激发汽车后市场和售后服务体系的创新潜力，这个得静待时间给出答案！
来源：朱伟华微信 自媒体
责编：肖妍