科技猎顺丰王卫 VS 凡客陈年反思：拿什么抵制互联网创业环境的浮躁
2014年，是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，也是王卫反思最多的一年。
2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，成立了很多事业部，开创了很多新业务，同时业务总理也有了一个爆发式的增长。不过，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要是我们的前期准备、规划不够充分， 表现在：
一是人才准备不足。我们进入一个全新的领域，必须对这个领域方方面面的人才做好准备，而在这方面我们是有所欠缺的。
二是承接落地出现偏差。我们都是统一用大网来承接新业务落地，这样就出现一个两难的尴尬局面——一方面，新业务对于原来的人员来说，难度太大，需要改变的太多;另一方面，花大力气推广新业务，又会影响到传统业务的服务质量。
总的来说，2014年我们算是打开了一个全新的局面，但是离真正的成功还有一段相当长的距离。不过有了这一年对各项新业务的学习和探索，2015年对一些不足的调整、对一些业务的优化更加明晰，前进的步子也会迈得更稳。
1、别把“包袱”当“宝”
我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作是“宝”，你所以为的“经验”很可能是一种“包袱”我们进入一个全新的领域，都要有归零的心态。 背负太多“包袱”，我认为是制约我们2014年新业务发展的重要原因之一。
其实在2014年对新业的探索或是转型过程中，所有同事的态度、看法和自我转型的程度是我最看重的。我们没有从外部引进太多专业人才，而是把许多机会留给了内部员工，就是希望我们自己的员工能够尽快成长起来，多掌握一些适应变革需要的新技术，进而在新的机会当中让自己的事业更上一层楼。
但是在这个过程当中，我觉得我们的很多同事背负的包袱太重了，限制了自己的发展。这个包袱就在于，过去我们是单纯地送快递，大家都习惯了这套思路和做法，不自觉地就把这一套做法套用到新的业务领域。我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作是“宝”，你所以为的“经验”很可能是一种“包袱”我们进入一个全新的领域，都要有归零的心态。背负太多“包袱”，我认为是制约我们2014年新业务发展的重要原因之一。
我比较看重的第二个层面就是我们顺丰的文化。一直以来，我们引以为豪的顺丰文化，是一种尊重文化、一种包容文化。但是在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种“自负”让客户包括外面的很多人感到不舒服，别人的第一感觉就是你井底之蛙、夜郎自大。不是自信而是自负，这让我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样?我们的很多新业务还都处于摸索阶段，应该很谦虚地去向别人学习，去跟客户探讨，而不是自以为是大企业就扮专家，让外界对顺丰留下不好的印象。
第三个层面就是在管理上对新业务有点失控。新业务的一些特点和操作模式要从头开始学起，这个我能够理解，但是在一些很基础的层面犯错误就让人难以接受了。
在这方面我也在反思：第一个反思是我们的团队为什么会犯这些低级错误;第二个反思是整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。
2、业务高速发展下的服务质量提升
我认为我们今年所谓的客户满意度上升是有一定水分的。这些数据，不管你们信不信，反正我是不相信的。
越是在公司业务量高速发展的时候，越是对服务质量不能掉以轻心。一直以为我们都坚持用不同的方法，从不同的渠道去获取客户的真实声音。但是从目前的情况看，客户声音获取、提炼的方法以及最终呈现出来的数据的真实性，是有问题的。不管是月度还是年度，从单纯的数字来看，都很亮眼，但是说实话，我并不能真切地感受到我们的服务质量在提升，相反，我认为我们的服务质量在下降。
这件事对我来讲，是一个非常沉重的打击。我们顺丰一直把诚信作为员工的基本行业准则，为什么公司内部的一些报表、数据还会出现作假的情况?这个实在是让人难以接受。在这种情况下，我认为我们今年所谓的客户满意度上升是有一定水分的。这些数据，不管你们信不信，反正我是不相信的。
出了问题必须改善。如何改善呢?首先我认为，从客户那里获取的声音必须及时、真实、准确，不然的话我们就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。另外，如果连客户的声音我们都不清楚的话，接下来我们又如何能推出更优质或者是附加值更高的新产品新服务，进而会影响到到整个公司的战略目标的达成。
所有人都喜欢看好看的数字，但是如果这些好看的数字不真实，反映不了实际情况，那么它的存在又有什么意义呢?我们不需要自欺欺人，更不能对自我进行精神麻醉。真实的口碑来自好的服务，顺丰从成立到现在，差不多有十八九年是没有销售团队的，业务推广靠的就是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。现在专业的销售团队已经成立三年多了，但是我们是不是把自己的口碑，以口相传的精神遗弃掉了呢?这是所有顺丰人都需要反思的。
顺丰的品牌价值必须靠服务质量是做支撑!
3、转型，改变“出卖劳力搬货”宿命
我一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。
有人问我，在公司转型过程中遇到的最大难题是什么?其实在我看来，最大的难题既不是公司30多万人的管理问题，也不是转型过程中的策略方向问题，而是在目前公司利润稀薄的情况下，如何才能在降低前线员工劳动强度的同时又能够保证其收入甚至提高收入的问题。
快递行业是一个比较辛苦的行业，前线收派员同事的日常工作尤其辛苦，如果我们不能从出卖劳力赚钱的传统模式中解放出来，那么顺丰就不算真正蜕变成功。2014年我最大的遗憾就是没能在这方面推出一些好的解决方案。希望2015年不仅能出方案，还能开始落地执行，进行试点。我真的不忍心看到我们的员工过于奔波过于辛苦。
为什么从2014年开始，我们要尝试很多新的增值服务，有些同事可能没真正领会公司的战略意图，其实我们是想寻求新的业务模式来创造更多的效益，然后压缩一线员工的工作时长，降低其劳动强度，而不是想一出是一出，故意来折腾大家。我一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。
必须朝向这三个方向转变，而真正实现转变的基础，就是我们每位同事都能够转变思维，积极配合公司的战略落地。转过来了，我们每一个人都能尝到成功的甜头，顺丰整个团队才能有一个质的飞跃。
4、做具有互联网思维的服务型企业
顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。未来我们顺丰要扮演什么角色呢?是饭店，饭店的物流供应商、饭店的信息系统，还是一个简单的咨客?都是!
现在我们所处的时代是互联网的时代，有人说我们这些传统的物流快递企业要想跟上时代的节奏，必须招聘一些具有互联网思维的人才。当然，这个是很有必要的。但是我认为不是简单地引进一些互联网人才就能解决目前顺丰所面临的诸多问题。更重要的是，我们所有顺丰人都要有互联网思维。
所谓的“互联网细维”具体到快递领域，我个人的看法是：公司应该反应更快，组织更加扁平化，而且能够根据客户需求不断迭代，随时随地改进服务。这个对于我们传统企业来说，会带来很大的冲击和挑战。
冲击和挑战主要在于：以往我们提供的都是高度标准化的产品和服务，要想得反应很快，围绕客户的个性化需求是提供更多的定制化服务，就必须改变我们原有的管理和操作模式。
举个例子，就拿广东最出名的早茶来说——
你说它是标准化还是个性化?好像都说得通。你去酒楼，打开点心纸，上面有过百款的点心小吃供你选择，你喜欢哪几款，自己打钩下单，三五分钟后点心就会被端上桌，是一个相当个性化的过程;但是对于后厨的点心制作部门来讲，它又是一个相当标准化的过程，做虾饺的就做虾饺，包烧麦的就包烧麦，什么皮包什么馅，包完蒸多少分钟，缺多少了开始补货，有一套科学标准的流程。而现在的互联网的概念就是：客户在走进餐厅之前，他提前通过手机点的餐已经到了后厨，客户一来就马上蒸熟端出来给他，这是一个无缝连接的过程，整个供应链程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且从价格、服务、个性化需求对接方面提升客户感知。
以上描述的算是互联网思维的一部分。你千万不能只看自己所处的一个环节，而要看整个产业链的全过程;千万不要只看某一个产品，而应该看上下游与之相关的多个产品;千万不要只盯住你所服务的企业，更要观察消费者个人。并且在这一过程中，能够提供个性化的产品或服务，让客户去选择。 顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。
未来我们顺丰要扮演什么角色呢?是饭店，饭店的物流供应商、饭店的信息系统，还是一个简单的咨客?都是!关键要把握好其中的平衡点，在这个平衡点里面你去对应某个具体产品所能满足的需求，同时在动态当中调节标准产品的数量及变化。
拿广式酒楼比较另类的一款点心榴莲酥来说，因为其刺激性的气味可能喜欢的人不多，而传统的销售模式，面对的客户群可能也就是一个小区，销售量非常有限。但是现在我们可以结合物流快递以及互联网销售模式，把这个餐厅这个厨房的辐射范围延伸到全市，原来面向一个小区可能只有十几个喜欢榴莲酥，而面向全市这后可能就是几千个人喜欢，销量自然也就好起来了。
今时今日，互联网思维就像是阳光雨露一样，是大众生活的有机组成部分。我们绝大多数人每天都在享受互联网所带来的各种服务和便利，那么客户究竟需要什么样的 互联网服务 ，你是一个服务提供者，同时也是一个消费者，你站在客户的角度去思考问题，就知道自己需要去做什么了。
5、兼顾员工和公司利益做实新业务
既要照顾到员工的利益又要考虑到公司的发展，绝不会只顾公司不管员工。只要我王卫在顺丰一天，都是会持这种信念去推动公司未来的战略规划以及日常管理。
未来市场、政策、经济环境会有什么变化，没有人知道，顺丰在面对这些变化时会积极去尝试很多新的模式，同时内部也会不断进行调整。不过不管怎么变，有一样东西是不变的，那就是公司对待所有员工的“心”，依然很正、很真、很纯。
我们做任何事情，包括内部改组，都会优先考虑到我们的员工。当然，这个“员工”是有条件的，前提就是你也是真心为公司付出，同时能顺应公司发展积极去迎接变化。这样的员工不用担心自己在公司的变革调整中会被边缘化，相反会获得更多机会。至于那些心术不正、不愿意付出、惯于浑水摸鱼的人，我们是坚决打击的。
在变化过程中，我们设计任何东西都是双向考虑的，既要照顾到员工的利益又要考虑到公司的发展，绝不会只顾公司不管员工。只要我 王卫 在 顺丰 一天，都是会持这种信息去推动公司未来的战略规划以及日常管理。
具体到2015年，则是继续优化2014年变革的内容。战略规划层面的东西不可能一年一变，目前我们执行的这个规划肯定要保持三到五年，要进一步培育很多能力，包括供应链能力、普运能力、冷运能力、B2C市场的服务能力……在我看来，2014年是开局，开局之后不可避免地会出现一些问题。有问题很正常，关键是要想办法及时去解决它。接下来我们会对很多BU进行优化、做实，包括把一些BU的亏损减少，把一些新产业的服务质量做好、规模做大、优势突出等等。
2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗?
现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。
那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。
在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。
我和雷军的第一次见面在1998年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给 亚马逊 后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。
2007年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。
2007年到2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。
2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。
这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。
雷军总结了小米十条经验，这的确是目前对“ 小米 模式”最精简的详细描述：一。大市场。做一个产品需要有足够大的市场。二。单品。做单品，而不是做品类。三。制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比 苹果 更好。四。专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。五。真材实料。尤其注重产品细节。六。成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。七。用户是朋友。八。设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。九。你做的产品你都用过。十。尖叫。超出用户预期。雷军还给了三点建议：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了;去KPI，让各事业部专心做好产品;去贪婪，产品没必要做多。
这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说： “不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。” 他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品?我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。
开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。
2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。
当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案?——现在，他们已经都基本离开凡客了。
过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。
这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场?我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。
大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。
曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。
2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。
团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括;在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂;如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。
日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽;转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。
这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。
我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。
做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋;要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。
而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说， 陈年 我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。
雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗?凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和 雷军 都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。
凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。
我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。 优衣库 就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。
文章来源：深圳供应链
原标题：《 顺丰王卫 VS 凡客陈年反思》
