不用微信的王健林凭什么成华人新首富？

8月19日，胡润研究院发布《2015瀚亚资本·胡润全球华人富豪榜》显示，61岁的大陆首富、大连万达集团董事长王健林以2600亿元的财富首次超过长江实业主席李嘉诚成为全球华人首富。

榜单显示，王健林首次超过李嘉诚成为全球华人首富，财富达到2600亿元。而此前多次蝉联华人首富的李嘉诚则以2000亿元财富屈居全球华人富豪第二位。这就意味着王健林超过李嘉诚600个亿！这差额给小编也是妥妥的啊！

为啥这次王健林能问鼎华人首富？

第一，万达表现突出。根据此次胡润全球华人富豪榜显示，截至今年6月初，王健林财富达到2600亿，比去年增长一半以上，这主要源于万达商业地产及万达院线股价的大涨。去年底到今年初，王健林完成了万达商业地产、万达院线两大公司上市。万达商业地产先于2014年12月23日登陆港交所，创下港股全年最大IPO 融资 纪录。而后今年1月22日，万达院线登陆中小板。其后，两家公司股价表现一直不错。

第二，大陆企业家明显国际化。胡润百富董事长兼首席调研员胡润表示，“今年发布全球华人富豪榜是因为大陆企业家今年明显国际化了。十年前，大陆企业家的受关注程度远远不及那些老牌的华人富豪，比如李嘉诚，但现在基本上反过来了，首富都被大陆超越了”。

品途网 小编以为，这些都只是表面原因，而其根本原因在于万达超强的执行力和模块化运作。接下来小编就带您看看这座万达露出的冰山一角下的真实风景。

万达的模块化运作

每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，模块化运作能够让万达这组超级大机器更加顺畅而有效率的运作。

第一，全盘布局戴着镣铐跳舞。通过提前的全盘布局，减少一些无谓的沟通环节，提前做细节规划。例如，一个项目有350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。

第二，模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。

第三，任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。

模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，会出现什么结果呢？就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。

在万达，也奉行红灯停，绿灯行

一个好的工具，是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！你没听错，在万达也有红绿灯制度。

首先，明确权责，分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制。

在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。

另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。

内控模块带来超强执行力

万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！

每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对规划做一些调整。在大的规划定下来的同时，比照大规划的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。　一般的，内控规划的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么就要求6月8号必须封顶。

看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！

一旦定下来，修改一个节点比登天还难

为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。

在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整等七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。

一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以你明白，为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，谁也不愿麻烦别人对吧？

传递压力，万达有高招

很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！

首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。

看完本篇的相信你对万达运作有了初步的了解，的确华人首富那可不是一蹴而就的事情，王健林白手起家建立这么一个庞然大物，真是不容易。相信移动互联网时代 万达 依然能用他们强有力的运作管理机制继续雄霸商场。再说了，就连国民老公王思聪少爷都不感怠慢和慵懒选择投资娱乐业了，人家老爹都这么有钱了人家还那么努力，你还不快赶紧行动！

本文根据万达集团发布内容编辑整理。