陈春花：被颠覆前的救赎——企业平均寿命20年的大环境下，如何实现用户价值不断增长？

2004年，我在六和做总裁的时候，曾经向同事们提出了我的七个不安：一是持续的高增长是否有泡沫？二是能否保持稳定性的持续增长？三是是否真的具备大规模作战的系统能力？四是在市场竞争中我们到底靠什么活着？五是是否已经具备了国际化的运作水准？六是是否形成有效的服务模式？七是我们的状态、心态、能力能否支撑我们走得更远？这是对公司当时的理解，也是源于对中国企业现状的整体观察。

当时中国经济一直处于高速增长，中国崛起成为世界制造中心。但是我们真的就可以雀跃和兴奋了吗？仔细观察发现，美国的大企业的平均寿命有40年，中国企业20年就所剩不多。我总是时常想起上个世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后，宣布了一个当时几乎让所有人吃惊的观点：中国没有企业。我越来越被一种不安的情绪所笼罩，我必须提醒我的同事们不要被现实所表现出来的假象所蒙蔽。当时柳传志曾经敏感地说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”

经历了30年规模的飞速发展，持续成长渐渐成为中国企业凸显的难题。很多中国企业开始面临增长的困境：一方面规模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企业陷入规模不经济的状态；另一方面，更多的企业陷入增长停滞的状态，找不到增长的方向和方式。很多人会从行业、产业、竞争条件和技术的角度来看待这个问题，但是我一直认为最根本的问题是： 企业增长应该建立在核心业务基础上。 因为依赖于市场自然增长带来的增长，随着市场的饱和也自然会停滞增长；而只有建立在核心业务基础上的增长会才带来企业持续的增长。

具有核心业务基础的企业需要具备以下特征：市场份额领先；盈利能力较强；具有较强的抗竞争能力；能提高企业综合能力，稳固财务基础。 这四个特征是很多企业和研究学者公认的表征，但是如果让企业具有这四个特征并不是一件容易的事情。如果归结到一个基本点上，我的观点依然是：价值增长。

价值增长是企业内在增长

其实中国市场复杂多样的突出特征早已在十年前显现出来了，它提示企业需要回归到真正带来增长的根本因素上。过去的多年间，不管企业如何评价自己的增长，一个不得不承认的事实是：这些增长更多的是来源于市场的增长，是市场容量的自然增长带来的繁荣，并不是企业内在能力的增长。而这种增长很容易导致企业忽略需要关注的方向，这个方向就是如何满足顾客的需要—— 因为，真正的增长一定是来源于顾客价值的增长。

什么是商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。这是一个老生常谈的观点，但是却恰恰说出了真理所在，同时这也是衡量商业成功的基本标准，如果以这个标准来界定企业的发展，我们就可以判断一个企业的增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源带来顾客的满意，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。

我非常惊讶苹果公司所实现的增长，它是苹果公司与顾客之间全新价值体验带来的结果，以至于消费者达成这样的共识——只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士得赞赏，同时，它非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果、跟随苹果，苹果公司业获得了根本性的内在增长。

顾客价值创新是价值增长的根本来源

我们如果继续深究下去，会发现今天面临转型的企业领袖们必须回答这样几个问题：

• 随着市场的成熟度的增强和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素。

• 随着移动互联网技术推动的一场市场回归，企业必须清晰地知道自己的顾客群在哪里，以及如何规避竞争为顾客创造价值。

• 随着智慧和连接决定一切，企业必须重新核准自己的战略目标方向，明确共生、众享的路径。

• 随着资源成为转型、创业的主要要素，企业必须明确知道如何获得合作伙伴和激发人才。

• 随着新的技术不断的涌现，企业需要回答怎样使增长持续下去？

而连接这些问题的关键点就是：顾客价值的创新。 只有不断地创新顾客的价值，企业才能够找到驱动增长的因素；只有顾客价值的创新，才能够让企业集中资源在最有效的产出之中，也才能够确定持续增长是可以实现的。——移动互联网的出现，反而更加凸显了它的存在，如果我们不去关注企业价值增长的这个关键点，那么我们的企业被淘汰的速度要大大快于10年前。

顾客价值创新如何实现

洞悉顾客需求，并不像我们想象的那么困难，但为什么我们一直无法做到这一点？ 最为根本的原因是企业根本就没有真正转变为顾客导向的思维方式和管理习惯。 很多企业的管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，但是如果没有长期的贴近顾客，是无法真正了解顾客的。任正非先生曾经告诫华为的高层管理人员，企业高层领导的责任就是三件事：布阵、点兵、陪顾客吃饭。由此你可以知道为什么华为公司可以在激烈的产业竞争中保持优越的位置。而持续的创新的投入需要公司的勇气和能力，更需要企业文化所营造的创新的氛围，当每一个员工都能够持续的关注创新并愿意参与创新的时候，顾客价值的创新就有了根本的保障。

作为中国产业互联网元年的2015年不变的东西是什么？是回归顾客的价值。任何企业成功，技术都不是真正的原因，真正原因，是你能实现顾客的价值。如果你拥有产品，能创造顾客价值，你就不需要担心，互联网能帮你实现价值。所以我不认为这是一个巨大的冲击。产业互联网反而是我们的机会。小米是什么，雷军说，小米不是简单的软件公司、硬件公司，而是生态圈。

互联网带来的冲击之大，并不是因为技术本身，更不是因为互联网本身，而是顾客价值创造的方式变了，这种变化几乎覆盖了人们生活中方方面面，以至于顾客价值是实现的方式也层出不穷。这本是是一个非常好玩的事情，只是如果你不能够在其中，当然就会被淘汰出局。所以我才在多种场合下说：互联网发展到今天，反而给产业一次巨大的机会，让产品和服务借助于互联网，与顾客有更加密切的互动，这是在2015年之前从未有过的情形，也是让顾客价值得以更大释放的情形。大家已经发现，互联网公司在解决了创新与效率的问题之后，接着要解决的，反而是具体的服务、产业的概念——为什么？因为有一个重要的前提——它运用互联网有效地黏住了消费者，授受双方互为因应，但是接下来作为企业它必须要做点什么，从而与“粉丝”彼此成就、持续关联。也许，转型与变革的时代命题，对于互联网企业同样具有意义。