完美的A轮后创业团队要如何组建？

对于创业者来说，现在创业最重要的其实就是平台的资产，第一个是钱，第二个是人。对于钱有很多钱的管理方法，那么对于人呢？

我们在新的创业环境下，只有对人实现资产的管理方式，才能有效的把人力资源管理起来，让整个公司团队形成一个强大的创业的团队，能够驱动公司的商业目标不断前进。

我们今天要讲的就是 如何用管理资产的方法管理人力资源 。

• 首先购置资产的时候，资产的估值是什么样的？

• 第二，怎么样完成资产购置的过程？

• 第三，如果这个资产在使用过程中发现贬值，怎么样把这个资产处理掉？
  

  
  

「如何对人进行估值」

创业团队要“和而不同”

参考上面的冰山模型，“经验”和“技能”是可以通过不断学习和反复的任务执行来获取的，也是可以很快获知的；“个性”和“价值观”则难以改变，且在招聘过程中很难捕捉。然而当员工价值观和企业价值观和谐共处时，员工才能发挥最大潜能。

创业公司在招聘过程中，对求职者的个性与价值观应着重考虑，团队成员力求“和而不同”。背景、技能的“不同”使团队保持创造力，价值观的层级与个性“和”则能让团队走得更长远。

选人标准：主动与自激励

具体到创业公司如何挑选人才，我推荐用两个维度来判断： 工作态度和激励模式 。按照这两个维度来划分，求职者会形成四个分类。

最完美同时也很少见的类型是，主动自己履行的人——眼中有活儿，能够自行解决过程中遇到的各种问题。 遇到这种人大可以“该出手时就出手”，把他/她招进来，迟早会有适合他/她的岗位。

对于主动自己履行的人，一定要以人定岗，而不是以岗定人。

最常见的是主动他人激励和被动自激励的类型。前者常常是年轻人，主动性高却在工作中需要不断地辅助，有很大的管理成本。后者则比较成熟、偏保守，同时工作能力强。当战略性方向确定后，把具体事务交由其执行是非常令人放心的。

最后，创业公司最根本上是需要主动，因此绝对不要请第四种——被动他人激励型的人。

如何“采购”优质人才

2008年之后，基本上全球以美国、中国为首的主要市场的人口红利已经全部消失了。最近三年中国的高考人数逐年下降，而新注册公司数不断上升，这两项就导致了中国在未来10到20年，甚至30到50年处于人力资源匮乏的阶段，所以招人越来越难是一定的。

值得注意的是，树立良好的雇主品牌能够大大改善企业人力资源状况：在招聘环节，能够提升招聘速度，降低招聘成本，同时还有降低人力资产收购成本的可能；对在职员工管理的好处则体现在维持低离职率和高度的工作积极性。

创业公司在树立雇主品牌时，应明确企业愿景，完善“招聘故事”，针对潜在的求职对象进行品牌推广。“成长”才是雇主品牌包装的核心。

在公司发展过程中，让原来资产价值没有那么高的人成长起来，你的公司资本就在升值。通常企业在做到C 轮时，就要认真开始在内部培养人才。

招聘渠道的最佳配比

这几个数字不再赘言，我希望大家把这句话记住：内部推荐是创业招聘最有效快捷的渠道。

果断处理贬值人力资产

我相信有一个问题90%的A轮公司都会非常头疼——融完A轮以后，老的一批员工不能跟上发展的时候，我要怎么样处理。 我们刚才讲到的人力资产的估值，这个估值是会变的，为什么？我们公司成长他可能没有跟着成长上来，所以他对于我的价值是变低了。实际上，每一轮融完以后都会有一批老成员已经不能跟上公司的发展，这时候你要去做一些动作了。

首先是评估与考核。

在公司迅速发展过程中，员工不再能承担当下岗位职责的原因有二，一个是能力，二是潜力。能力的原因就要立刻解决相应能力问题。观察一段时间是否有上升的趋势，如果上升的曲线超过了公司业务传统曲线，这个人是可以留在这个岗位上的。

评估与考核是为了激励人，留人时首选潜力而非能力。

假使创业早中期的时候你选了很多能力很强、但是明显没有发现潜力的人，这会是很痛苦的事儿，你融完这轮可能就要把他炒掉，非常痛苦，所有人都会纠结。所以当你在两个人选之间没有办法权衡的时候，一定要选潜力强的人 。同样你在每一轮决定请谁走的时候，也一定要把有潜力的人留下来。 公司业务越大，进公司时间越长的人其实对公司的风险越大。

人力资源与企业发展匹配ABC的模型，这也是从另外一个角度来判断这个人和公司合不合适。

首先第一种超合格的人 ，我们创业公司上本质都需要超合格的人，因为超合格的人意味着增长的时候是跟上脚步的。但有一个问题是说你把这个人老放在超合格的位置的时候，公司关于成长慢了，这个人就待不住了，这是一个非常痛苦的问题。所以我们要时不时的要去看这些人你满意不满意，需不需要加薪。

第二种刚好合格的人 ，合格的人是最危险的，现在刚好合格的人通常在下一轮，往往公司上新一个台阶的时候都会掉队，所以我们在对这些刚好合格的人在日常沟通过程。需要去注意人力资源水平，包括知识结构水平提升这是非常重要的。

第三个不合格人 ，也就是他的水平达不到岗位的要求，但因为创业公司财务资源有限，所以在不合格人的话，可以用这些不合格的人，所谓的只能借用，从长期的角度来说逐渐把不同的人通过培训的方式给提拔到合适的位置上，如果不能达到合格的水平的话，那就尽早的请他离开。

考核后，最重沟通。

我们为什么考核，我们考核的目的不是压他的奖金，而是让这个人成长，绩效出来之后，要对这个人进行完整的沟通，怎么样沟通是很有意思的技术，也是很有意思的艺术。如果考核之后能够依据一些科学的理论跟这个人进行详细沟通的话，有很大几率是能从中受益的。在提反馈包括绩效考核之后进行沟通过程中，最主要把握两个要点。

第一，反馈里面要客观行为化。 什么叫行为化？比如说我们假设有一些场景，然后公司产品团队有十个人，其中一个人就是刺儿头，老是跟别人不合，在绩效考核之后，你有一种方法：有一些人说你这人跟大家老是闹矛盾。这是不行的。大部分人听了之后，是接受不了的，因为这是一个主观的评价。如果你正面提反馈的话，你要观察他哪一些言语和行为激起了大家不愉快，你就说你那天不应该样干，你应该怎么，大部分人会接受这种第二种反馈。如果不能接受就立刻让他走，我觉得没什么可说的。

第二，反馈的要点一定要量化，就是要把数据摆出来说服别人。不代量化的反馈，其实很难让人接受。

如何处理核心人员掉队？

作为老板，当一个你发现团队好几个成员有问题的时候， 需要反思的是你自己 ： 第一你有没有关注团队成员的成长？第二你在团队成员过程中有没有实行授权式的管理？ 所以结论其实是你不行，并不是你的团队不行。

所以管理者首先要去反思是不是自己的问题，在反思过程中同样把问题搞清楚，映射到被管理者，团队成员的方式，到底是出了什么问题呢？具体来一般就是两种，刚才九宫格图说明了，一个是能力的问题，这个人实在能力符合不了这个岗位的需求，也没有晋升的可能了，然后就要想办法解决这个事情。

再有就是潜力的问题，可能由于职位属性，我对他要求上升很快。就比如说你一个公司执行 产品 经历只管五个人，现在公司扩展了10倍，就管不了50个人，你现在怎么办？我觉得可以再观察一段时间，有没有上升的趋势，如果上升的曲线超过了公司业务传统曲线，我认为是可以把这个人留在这个位置上的。如果不行，还可以尝试培训与转职。

如果这些手段用尽的时候还不能解决问题，那就一定要谈谈了就要请他离开了。所以对于CEO来说，这是非常挑战的。实际上决定了一个人让他走的时候，一定要离开让他走，一定要尽快。

保证每团队个人成长最好的方法就是让那些不成长的人离开。

追求不伤和气、和平分手。

怎么样快速有效、且不伤和气地让他离开？第一还是沟通。沟通非常重要，作为CEO在公司里面一定要勇于认错，如果真的是管理上存在问题的话，即便请他/她走也一定要道歉。 在团队里认错并不是什么没有面子的事情，反而会让CEO得到更多的团队影响力，赢得团队的尊敬。

沟通之后不一定马上提分手，可以对他/她的绩效表现有针对性地提出一些措施，激励他/她在一到两个月之间改进绩效。

分手的要点其实就是共赢。

当绩效改进计划也失灵的时候，就要考虑分手了。如果一个不合适的人呆在岗位上，不仅对 CEO 和公司来说不利，对那个 人本 身也是不公平的，他丧失了自己发展的机会。

从公司角度来说，首要注意公司的名誉和潜在风险。其实发现知名的 团队 ，尤其媒体类或者跟媒体比较好创业公司里面，其实对公司业务发展 融资 计划非常受影响，所以在这个过程中要注意对名誉风险的控制。第二个该收的齐期权和 股权 要回收回来，当然我相信大家已经融过资了，实际上一开始的时候都要衔接，如果你公司在计划里面没有前提的话，回去尽快把这个落实了。