【品读】刘江峰和他的Dmall：是野心下的创新，还是风险中的冒险？

品途网 • 9年前扫码分享

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多点Dmall联合创始人韩鑫公布的最新数据是，Dmall现在的日销售额已经突破2000万，注册有效用户200万，每个月新增80万到100万用户。这个由刘江峰亲手打造的“O2O生活服务平台”似乎正在迅速壮大。关于Dmall，品途网读者应该清楚，虽然其定位显示了强大的野心，但其突破点却是看上去充满风险的生鲜业务。在生鲜领域折戟沉沙的玩家并不在少数，刘江峰和他的Dmall为什么把生鲜作为其商业野心最需呵护时期的切口？他们采用何种模式应对生鲜难题？这一系列决策和实践背后是野心下的商业创新还是风险中的盲目冒险？

生鲜难题：盈利羊毛出在猪身上的新模式

自O2O概念被了解和逐渐落地以来，生鲜领域就蠢蠢欲动，因为这是一个名副其实、价值万亿的财富大矿。据相关数据显示，2014年零售市场规模中，生活用品消费额为2.6万亿，生鲜达1万亿。看中这个市场的大有人在，对生鲜新商业模式的探索除了我买网、顺丰优选、沱沱工社、本来生活等专业玩家之外，还有天猫、京东、 1号店等互联网势力，可是总的情况似乎难言理想。因为现有的生鲜商业模式还难以解决全部问题。

物流成本和损耗居高不下，是生鲜电商给所有人留下的印象。O2O时代，最先一批试水生鲜的企业大多采取了B2C模式为消费者提供服务，但供应链、仓储和冷链物流成本，加之生鲜产品本来就无解的高损耗率还是让大多数生鲜服务提供者“陷于泥潭”。

反思已经开始。最新的解决办法是加大O2O比重，以京东到家、爱鲜蜂、社区001和Dmall等为代表的新军基本上都是采取了轻模式运营生鲜服务的办法，联合本地商超、便利店等线下力量，避免直接采购、仓储，只做“最后一公里”配送服务。而其真正的盈利点在于通过高频、低价、极致服务圈定用户，做生态。这确实降低了生鲜高成本问题，是还需要时间检验的新方式。

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Dmall观点：把O2O之间的“2”做到极致

Dmall创始人刘江峰：Dmall就想把O2O之间的“2”做到极致

我们从0到1的创新是主打一小时送达同城全品类的送货电商，相对电商而言，我们是O2O的模式。传统超市是我们的合作伙伴，我们帮传统超市提供机遇Web的电商能力。具体来说，整个ERP系统的改进，以及最后1-3公里配送。Dmall就想把O2O之间的“2”做到极致，信息透明、速度最快、质量最好，这是我们希望构建的平台。我们打造和消费者之间的关系，目标是构建整个中国最大的CSA社区，我们希望用O2O牵引整个产业链的发展。

Dmall联合创始人韩鑫：利用商超优势破解生鲜难题

Dmall连接商超已有的冷链库存，以商超为中心，完成一小时、半小时一公里的最后的路径配送。我们认为整个产业链上有很多环节商超已经做的不错了，我们会借助它已有的优势，同时希望在他们不擅长的地方，做的不太好的地方我们把这个地方补强，我们和商超一起面对新时代生鲜环境下的挑战。

Dmall模式：不止于生鲜，也不止于线下商超……

有关Dmall的商业模式，刘江峰其实有一个很清楚的阐释。让我们先看一下Dmall自己的说法：

（图片来自Dmall官方网站）

这一核心理念正是刘江峰最初屡次阐述的，即：Dmall要打造的是一个O2O生活服务平台，以超市为切入点，以日常消费品和生鲜产品作为突破口。其以“优质服务+价格折扣+一小时送达”为核心竞争力，打造一个O2O的闭环系统。

因此Dmall不会碰自营产品，其提供服务的流程如下图所示（图片来自Dmall官方网站）：

但就品途网看来，上述只是Dmall最早提出的商业模式与核心理念。从刘江峰近来的表态可以看出，Dmall在构建“O2O生活服务平台”的历程中，与线下商超并不仅仅是简单替消费者选购商品并提供配送这样的合作，其所谓帮助线下商超扩大消费者覆盖面还有更深的含义。即刘江峰所说：“多点要做的是一个平台，整合线下的大部分超市资源，不仅给消费者提供一个快速购买生鲜商品的渠道，也给线下的超市商家提供一个与线上互通的机会。”Dmall是超市中的超市。

品途网小编觉得，这是一个宏大的设想，把线下超市都纳入到Dmall的平台，在未来的消费闭环中实际上占据了很大的主动权。此前消费者要面对线下实体超市，但此后可能要面对的只是Dmall。正如Dmall自己的表述，超市的作用可能不仅是购物，而且承担了仓储的作用。

正是基于这个设想，Dmall要“跟超市合作提供ERP管理系统，改善现在超市的管理系统”，而刘江峰坚持Dmall要自建物流配送团队，这显然不是如他们自己所说，仅仅是出于配送效率和配送过程管控。也是基于这个设想，Dmall要做“全品类的生活电商”、“全中国最大、最全的网上超市”，甚至要“衍生多种业务，如会员特供商品、宅配、上门做饭等”。

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Dmall现状：第一阶段目标已实现，然后呢？

那么，Dmall现在要如何实现这个庞大而宏伟的设想呢？Dmall第一阶段采取了以下四个步骤的举措：

1、签约合作超市

选择有知名度的超市签约合作，门槛是有一定知名度，非小卖部。合作方式有两种，一种是签普通合作或限年独家，另一种是超市入股Dmall做战略合作，后一种灵活控制。

2、服务布点

在居民社区与合作商城服务半径内进行布点。如北京地区，会考虑招募2000—3000人的配送团队，配送人员在服务站待命接受订单调度。关于社区配送，刘江峰表示，也会考虑广场舞大妈。

3、超市商品上线

Dmall会将合作超市的生鲜商品在其网页和 APP 上呈现，另外会涉及消费频率高的日化用品，同时掌控线上定价权。刘江峰表示，在Dmall上呈现的商品页面上并不会显示超市来源，而是在发出的货物包装上显示超市来源。这样做的目的增加Dmall品牌强势度。

4、交易与配送

Dmall模式设计是基于LBS产生交易，因此会侧重移动端。用户在Dmall上下单后会，由Dmall进行品控和选择超市进行商品分拣，再由Dmall服务站进行配送，初期会设置59元以上订单免配送费，承诺是1小时送达，但会根据商品属性和组货情况，向1小时内无法送达的用户推出“预定制“。

——以上内容摘自虎嗅网文章《跨界不是事，前华为荣耀总裁离职创立生鲜项目Dmall，已获1亿美元天使》

从现在的情况看，这一阶段的各项举措已经基本落地。签约超市方面，北京物美是首家与Dmall合作的线下实体超市，此外，华润、深圳家世界、天津家世界、上海光明，以及近期确定合作的深圳Ole、麦德龙等，可以说在合作伙伴方面，Dmall已经小有所成；服务布点方面，北京已经超过100家超市与Dmall建立了合作关系；而上线商品虽然一直在调整，目前超市80%的生鲜都会在Dmall上线；Dmall的客户端下单和自建物流配送如今也已经稳步发展，据称，Dmall目前超过2500名员工，其中大部分都是配送员，年底这一数字将扩张到3000人左右。在地域扩张方面，除了北京市场稳步扩大之外，杭州已经上线，上海、深圳也即将上线。

可以说，第一阶段的四个落地措施，Dmall基本上都已实现，品途网认为Dmall除了继续巩固第一阶段的落地成果之外，目前可能在第二阶段上正在布局。这其中，从韩鑫的一些表态中可以看出，Dmall与线下超市的合作正在深入。“信息要流通，服务要联通，情景的融通；商场对自己的商品管理、甚至位置的管理、更加精细、更加数字化。”

这或许是Dmall与线下合作伙伴接下来研究解决的问题。