资本助力，如何做出最佳路线选择

时间：5月19日11:30-12:15

地点：经纬中国科技论坛

嘉宾：乐信CEO肖文杰 尚德机构创始人欧蓬 猎聘创始人戴科彬 科锐国际董事长高勇 经纬中国合伙人左凌烨

主持人：嘉宾传媒创始人吴婷

主持人：刚才张颖说了，业绩才是硬道理。各位的公司都在是已经IPO或者处于Pre-IPO阶段。你们也是进入到了某一个新的阶段，在这个过程当中，一定有非常多的故事。经纬设计了《资本助力，如何做出最佳路线选择》这样一个主题，我们今天主要讨论的是，你们怎么样在路线行进的过程当中，克服各种各样的困难。

既然平时各位都非常低调，今天我们用最简短的语言介绍一下自己，公司从创立到现在，这个路线经历了多少年？

肖文杰：我是乐信的创始人，可能大家不知道乐信，但是分期乐大家都听过吧，我们是一家做个人消费金融的平台。今年是公司创办第五年，我们在去年年底市场变化最大的时候，登陆了美国纳斯达克市场。这一路走来，坦白来说我觉得最大的槛也在这里，经历了很多。

欧蓬：我叫欧蓬，尚德机构创始人。尚德机构是针对中国成人用户群的最大在线教育公司，尚德机构的核心业务是为中国在职人群提供在线的专科、本科、MBA入学考试培训和各种各样的职业证书的考试培训，2003年成立，今年3月在纽交所上市。

戴科彬：大家好，我是猎聘的戴科彬。我2008年来北京创业，猎聘2011年上线，之前的3年公司做了其他业务，所以今年刚好是我创业十年，也是经纬的十年，所以很有缘分。猎聘是帮助企业找到优秀人才的平台，也是给中国职业人提供职业能力升级的平台。在座的各位创业时，如果需要优秀的人才都可以找我。

高勇：科锐国际年龄比较长，1996年成立，我估计比下面一些小伙伴们可能年纪都大。老戴刚才说帮助企业找人才，科锐目前是覆盖人才“招管育留”的产业链，但因为我们是做猎头起家的，强在交付能力，如果他找不到的，可以找我试试。

左凌烨：谢谢主持人精心准备的话题，虽然在座的各位都是上市公司或者准上市公司的创始人，希望今天问题不是聚焦在怎么去上市或者上市过程当中有哪些经验，而是更多聚焦在过往这些年创业过程当中的经验与复盘，希望给在座很多正在创业路上的朋友们有所帮助。

在座的几家公司，上市速度快的是5年，也有“老大哥”创业是22年。在座的很多创始人，包括你们周围的核心创始团队，一定要有长期抗战的准备。怎么长期抗战，待会儿后面听听各位创始人的分享。

对经纬来说，我们是可以陪伴你们长期成长下去的忠实伙伴。刚才所有的这些嘉宾，他们第一轮的机构融资都是经纬支持的。比如，经纬投资乐信是2014年，尚德是2012年，成为猎聘的股东是2010年了，科锐是2008年。所以说，如果创业是一场长跑的话，那么选择经纬绝对没错。

主持人：对于经纬来说，就是一路陪伴这些公司的成长。他们收获，经纬就收获。刚才左凌烨过来跟我说，一定要让他们把最痛的地方都掏出来讲一讲，把这些方法论和血泪史都说一说，然后分享给在在场的各位。

肖文杰：我觉得乐信过去几年的发展，一直还是比较顺利的，但其实我们所处的这个行业，在过去的几年发生了巨大的变化，尤其是大家知道我们从互联网金融开始做的。其实我们真正经历过几次巨大的变化，至少2、3次吧。

我记得我2013年从腾讯出来的时候，那个时候互联网金融的概念完全没有，更不要说互联网消费这个概念；第二年，整个P2P开始非常的火爆，然后所有的资本、所有的钱都追着P2P跑，然后P2P出了几个事情之后，整个市场就直接垮下来了。

主持人：在哪个节点出现了你商业模式的更迭呢？

肖文杰：在2015年的时候，就开始出现了一些负面了。我们今天回过头来看，在2014年，我们公司抓住乐观的政策窗口，是增长最快的一年。

当年的政府工作报告里面，清楚地写了大力发展互联网金融，这个窗口其实非常短。有这样的机会出现，是不可想象的。今天我们回头来看，我们确实抓住了那个机会，在那一年实现了高速的增长。

第二个变化是什么呢？我们最开始是服务于中国的年轻人，从大学开始。但是后来由于市场里参与者参差不齐，导致这个行业里面乌七八糟，这是在2016年发生的事情。监管开始收严，这里面其实杀死了这个行业里面98%的公司。

第三个其实就是在去年年底发生的，刚好我们在IPO发生的过程中，其实就是现金贷的一波监管，这对行业的杀伤力也同样是非常巨大的。到今天为止，这个行业很多原来表现非常好的公司都已经沉到水底下面，只能通过其他合法合规的方式去做了。

回过头来看，乐信所在的行业里头波涛汹涌，整体来说我们其实还是波澜不惊的，一个一个槛过去了。我觉得这是每一家公司都需要面对的问题，在发展过程中，大家可以预知的问题都不叫问题。不可预知的东西，那才叫真正的挑战，不可预知的东西靠什么过去呢？

尤其是政策对于行业和公司的影响，我觉得这个，你只能靠一点，价值观驱动和用户价值驱动，永远要做对用户有价值的事情，要做对社会有价值的事情。你才能走的过去。

主持人：所以对于文杰来说，我们历经过三次行业变化的更迭， 你觉得最大的阻力是什么？

肖文杰：我觉得我们整个行业面临的最大的挑战就是来自于政策变化，还有来自于一些不讲规矩的，不讲任何规则的创业者把这个市场搞坏了。

欧蓬：到目前为止，尚德机构大概有4次特别大的商业模式转型。

第一次是在2006，2006年尚德机构把当年大概给我们带来70%流水的所有平面广告业务停掉，开始投放互联网广告，这让尚德机构开始开始有了互联网的基因。

第二次转型也是我们花心力最多的一次，是从2010年开始做准备，2014年真正完成，尚德机构从面授业务全面转型为在线业务。在此之后，尚德机构就进入了一个快速发展期。

第三次是在2015、2016年的切换期间，我们从PC端互联网模式转型为移动端互联网模式，这使我们的发展又再快一步。

第四次是正在做的事情，所以不能说。

对于商业模式的转变。在大家看来是苦难也好，是磨砺也好，在我看来是庆幸和机会。我经常和我的同事们说，这个世界如果风平浪静，千古不变，像中世纪的田园牧歌一般，那我们是没有机会的。正因为环境在不断的变化，而我们抓住了环境给我们的机遇，我们不断地自我求变，不断地改变我们的商业模式，我们才有幸转化扭转过来。

主持人：对你来说最大的内外阻力是什么？

欧蓬：每次要花很多心力去打破组织的思维惯性、行为惯性。比如，在这个过程中，10多年的兄弟，他很难去纠正，你就不得不去骂他。

主持人：就是固有的认知的进阶。欧蓬经历了4次转型，你的风格很独特，不像做教育的，这个是后来转型的还是一开始就这样？

欧蓬：所有人都在说我不像做教育的。尚德机构的Logo是一头公牛，我们的设计理念是我们是打入中国教育瓷器店的一头公牛，我们要冲进瓷器店，打破一些什么，创造一些什么。

戴科彬：我最大的转变就在于拿经纬的投资。这段经历对于当下的创业者应该是有一些借鉴意义的。

从2008年我来北京创业到2010年这三年里面，其实猎聘是一家线下猎头公司。我们当时并不想做猎头，但是没办法，想做的互联网方向没有拿到钱，2008年金融危机没有任何一个人愿意给钱，我们只能做猎头，赚点钱再说。

后来经纬给了我们第一笔钱。我印象很深，当时是经纬的一个实习生给我打的电话，让我去经纬聊一下。我当时不知道经纬是什么，10年前经纬还没有今天这么如雷贯耳。当时一听说经纬，第一感受是，是什么玩意。那个实习生当时并没有说他们是什么类型的投资机构，只说他们投了科锐，我一听投了我们同行业的公司，觉得要过去聊一聊，拿点信息再说。

第一次去聊完他们就说，我们想投你，行不行。我说好，没问题。所以有了那笔融资之后，我们很快就把线下所有猎头业务停掉了，公司重新转型变成了一个互联网公司，又重新回到我创业的初心，做一个互联网公司。

所以我特别感谢经纬，因为有了经纬的第一笔钱，让我当时能很大胆的把原来一年大概两三百万纯利润的公司业务砍掉投身到互联网创业浪潮当中，这是我在创业过程当中最大的转变，谢谢！这次是转变最大的一次，因为有了这次转变，奠定了后面所有成长的过程。

高勇：我们已经跟随了经纬十年，科锐成立这22年，时间比较长，所以还可以说有一些经历值得大家参考一下。

我们那个时候的创业，还不像大家谈论的都是颠覆，我们那个时候创业，创业的梦想，全是慢慢做出来的。我们1996年刚开始成立的时候，只是做一个纯线下的猎头。两年之后，互联网兴起，我们觉察到这种变化，决心尝试做成线上线下结合的模式，那个时候也不像现在这么时髦，移动、社交……那个时候就是PC端，于是我们1998年就开始做，更像水泥加鼠标。我们成立了自己的人才网站，也是中国成立的第二家人才招聘网站，第一家是招聘。

非常遗憾的是，做了3年，遇到了互联网泡沫，我记得2000年在纽约的时候，大环境也很让人兴奋。但那个时候给钱越来越慢了，融资变得艰难，经过深思熟虑，我们决心关闭线上业务，专心聚焦线下。

但是我们要做整体的招聘解决方案公司，就不局限仅提供猎头一个服务，我就开始往其他的服务上去想，后来就在中国第一个推出了招聘流程外包服务，紧接着推出了灵活用工。虽然第一次触网失败后，我曾告诉自己，10年再不碰互联网了，专心做好服务。但是时代不同，技术与服务今天正在加速融合，传统行业和互联网的融合已经是必然趋势。 3年前，我们又开始重启技术结合，重拾对技术的理解，定位升级成为做技术驱动型的人力资源解决方案公司。

所以，在这个过程当中，我也是来学习的。我现在也还得为我们简历管理软件做广告，很简单的一个SaaS，虽然大家天天讲人才，回去看一看，你的人才简历是怎么管的，如果还管得不好，或者连个软件都没有，找我，试用一下，免费提供。

主持人：左凌烨，你觉得他们有没有把自己最痛的地方都讲出来？

左凌烨：我觉得都讲出来了，讲得特别精彩。台下的各位创始人，大家可以记住一件事——每一次转型不仅是面临新的挑战，更是拓展了更大的市场，只有不停拓宽自己的边界，你才能保持自己的初心，最终收获更巨大的果实。

主持人：更迭、转型都是试错的过程。试错往往是有代价的，有时候代价可能就是把钱烧没了，需要融资，但是未必每次能融到。大家是否经历过这样的过程？融资经验我们不说了，说说那些自己一身冷汗，整夜睡不着，感觉自己要垮掉的过程，是怎么熬过来的？

肖文杰：让自己垮掉的经历，我们没有经历过，因为我们做金融类的，我们必须保证公司有绝对的安全性，我们才能到今天。从来没有把公司逼到那种份上，我们永远给自己留足空间，我觉得稳健一定是我们追求的一个非常重要的原则。

主持人：在你扩张的过程当中，完全没有经历过那种时刻？

肖文杰：我不会面临让我自己要死掉的感觉。我最大的烦恼是来自于“甜蜜的烦恼”，是业务增长太快了，快得我已经所有的东西都支撑不住了，包括各种外部的资金等等，增长太快其实也不好。我一直在说，可能大家没有这种体会，当我们的业务增长太快，是真正让我睡不着觉的时候，因为我们增长出来的不一定是业绩，有可能是风险，这个时候让我比较煎熬、难受。

主持人：所以你并没有缺过钱，欧蓬说一下。

欧蓬：我们大约是2007年开始尝试着从面授转型在线，尝试了很多模式。2011年左右我们拿到经纬的第一笔钱，但是那个时候模式还没有验证成功。2013年，我们的模式基本验证成功的时候，尝试过融B轮，但当时确实是资本寒冬，我们没有融到钱，反而花了很多钱，现金流很紧张，这个使我超级焦虑。我解决焦虑的手段很简单，基本上就两件事：第一，飙车；第二，喝酒。

主持人：教训是什么？后来怎么融到钱？

欧蓬：2013年的整个资本环境都不是很好。我想了想，与其出去融钱，不如把现金流做大。然后我们就开始不断地把自己主营业务的现金流做大。现在我们来看，我觉得有两种商业模式：

第一种，你的生意在早期产生不了现金流，对抗融资不利的最好的方法就是你一定要融钱融得足够快，弹药足够多；第二种，如果你的生意早期能够产生现金流，那对抗融资不利的最好方法就是把你的主营业务做大。

主持人：你对抗融不到钱的方式就是赚钱？

欧蓬：是的。

戴科彬：我们还是比较幸运的。经纬让我过来讲讲也有点道理，因为经纬在这个过程中给了我们很多帮助。回想起来，我们每一轮融资其实都是经纬在董事会里面推动的。

我没有过缺钱的痛苦经历，这跟我不怎么花钱，也不去做任何应酬有关系，我们公司也没有缺钱的经历。但是每一轮融资的时候，都是经纬在董事会里跟我们谈，你们公司现在需要融下一轮了。每一次我都是问为什么我们要进入下一轮融资，听他们说完之后觉得非常有道理，那我们就下一轮融资吧。

所以，经纬也是我们所有股东里唯一一个从我们第一轮融资到我们Pre-IPO融资都在的。我的成长很多是来自于经纬帮助我对资本、资金加深认知，这一点跟很多人不一样。我每天都睡得蛮好，没有任何一天因为公司没钱睡不着觉。

在这个过长当中，因为公司发展的还可以，所以资金不会成为我们的掣肘。之前一次C轮发布会张颖还在现场对媒体说，戴科彬最大的问题是不怎么花钱，花钱花得不够猛。那天晚上我反思了一下，什么叫花钱花得不够猛？这些年我没有少做广告，也打了不少的广告，他觉得我还是花得不够猛。我的理解是，经纬不希望资金成为他们投资的这些公司在成长过程当中最大的掣肘。经纬投了我们有7年的时间，这7年里我自己的感觉是，公司最重要的是增长。

主持人：戴科彬你觉得科锐有没有缺过钱？

戴科彬：科锐肯定不缺钱，科锐是一家现金流很好的公司。

主持人：是这样吗？

高勇：是这样，因为我们是现金流生意，所以我们不存在融资的问题。刚才小伙伴在聊的速度快，扩市场，这也是科锐需要不断加强的地方。我们那代比较保守，经历过亚洲金融危机，经历过2000年的互联网泡沫，经历过2009年的次贷危机。经纬的投资是2008年进来的，实际上2009年的话尽管危机时间很短，但是给整个市场带来了很多恐慌。我们的很多同行都是在撤退，那个时候我们在进攻。所以我觉得这是一个非常好的一个节点，用这笔钱的节点，或者它存在你的弹药库里，让你感觉你的后方很稳，进攻的时候没有忧虑。

主持人：左凌烨他们都说你们给他们钱，他们不知道怎么花，你怎么看这一点？干嘛要给他们钱？

左凌烨：我觉得他们都很清晰地将投入产出比算得很好。其实每家公司都不缺钱，但是我觉得如果作为创业公司的话可能要把握两点。一个是，刚才有创始人说了，打磨业务雏形的时候要关注现金流模型，因为你不可能永远靠VC的钱来支持成长。这个钱太贵了，投入产出比要求回报太高。所以在你的业务放量之前，最好能把业务模型调整到对现金流比较友好，甚至是正向现金流。经纬有很多投的项目，可能上来就是正向现金流，他们也许累计花了很多钱，但是主营业务一直是赚钱的，这是在你扩张之前能够优化的，这很重要。

另外很重要的就是，每家公司其实在融资过程中都会碰到有挑战。我相信无论是在场上的还是在场下的，很多经纬系的优秀创始人，过往融资都被VC、PE放过鸽子，给了termsheet不给钱的……我觉得这些都不重要，最重要的就是，找到这个过程中能认可你的、能长期支持你的投资者，这个人肯定是存在的。当然你不要把所有精力都花在耗时半年甚至一年的融资上，在这个过程中更快地把自己的经营效率提高。张颖经常说自强则万强，当你的所有业务数据更明朗了，你的团队更强的时候，自然而然你的融资会更容易、更顺利。

戴科彬：我补充一个，我觉得创业者在融资的时候不要纠结估值。这些年我们每一轮融资都没有纠结估值的问题。在做融资的时候，我认为钱到帐是第一位的，尤其是你想快速在这个行业里有一个突破的时候，我觉得这一点是我们速度比较快的很重要的原因。

我们公司自己做投资的时候，我遇到了很多创业者，他们会跟你纠结估值差了5%到10%，其实这个意义有多大？时间可能更重要。

主持人：这样，我抛出一个问题让你们补充个够好不好？就是刚才我有个问题问反了，不是经纬为什么给他们钱，而是创始人们不差钱为什么还要钱？你要的是什么？

戴科彬：我差钱，我是说高勇不差钱，我到现在还差钱，欢迎来投我们。当时我为什么选择经纬？首先一点我觉得跟他们谈下来那种感觉很好。我当时是第一轮融资，之前没什么经验，谈下来感觉很好，之后的体验更好。这有点像谈恋爱的时候，第一眼觉得这个人挺漂亮的，聊起来很好，后来发现相处下来更好。

我原来没做互联网，经纬给了我第一笔钱之后，当时肖敏、Michael（左凌烨）包括张颖、邵亦波都给了我很大的帮助，告诉我互联网是怎么回事。当时肖敏还帮我介绍引入了一些在互联网从业时间比较长的人，猎聘的第一稿产品就是这些人做出来的。经纬在整个过程当中不停地在帮助我去理解和认知中国的互联网是怎么回事，这点也是很多创业公司的创业者要去思考的，就是投后这个人能帮你做多少事情，我觉得很重要。

主持人：文杰刚才有话要说，我觉得今天大家能够相聚在这里，都是经纬的好朋友，知道经纬是如何疼爱创业者的。今天我们知道经纬的风格也是真诚的，请你提提要求吧。

肖文杰：我觉得我这种要求真难提得出来，因为确实在过去几年整个的相处当中，是非常好的一个这样的合作股东。我觉得其实我最大的感触是什么呢？就是我几乎没有感觉到在我们公司的经营过程中，经纬对公司有任何的干涉。但是在平时很多小的细节里面，你需要的时候经纬会出现，我觉得这一点我挺满足的。所以让我们提要求也挺难，但是当然我们也帮经纬赚了不少钱。

我觉得我有一点印象比较深刻的是什么呢？刚才说的不缺钱指的是什么？是我们没有缺钱说公司要倒闭，或者面临生死存亡的问题，我们缺钱是缺在幸福的烦恼上面。我在A轮之后，我记得我给肖敏打电话，我说我们现在不行，我现在业务增长太快需要钱。然后二话不说，两百万美金很快就到了。所以我觉得在需要的时候能够给你帮助，这个确实你说还让我提要求，那过分了，没有什么要求，很好。

主持人：我觉得此处应该有掌声吧？欧蓬你有什么要求要提，不要被上一环节影响。

欧蓬：我觉得经纬的好处有很多，就不多说了，大家都知道，无论是专业性、服务啊等等。我提的要求是经纬很多活动主题都很好，但是我们能不能把这个活动时间选在假日呢？每次都是工作日。我想去参加的时候看到同事还在开会，我就不好意思走了。主要也是因为我脸皮比较薄，不好意思把他们扔在那里，就这样一个要求。

主持人：好，刚才说到钱，有好几个创始人说到我们在扩张过程当中钱不是首要的问题，是我们的组织效率、企业文化、人员结构这些问题。那你们在大家公司的规模都是几千人，都是足够大的人员规模。你们一定经历过一些节点，在这些节点当中都是怎么做你们的路线选择的？

肖文杰：我们公司现在是有三千人的团队规模吧，我们公司的整个人力结构可能跟很多公司会很不一样，我们人力结构会相对复杂一点。其实我们总结下来我们有三类的人才，第一类是线下的一些销售；第二类是互联网研发类；然后还有一部分人是来自于传统金融机构的。

所以在这个发展过程中，如何让三波不同的人能够融合在一起很好地工作，我觉得这确实是我们过去几年发展过程中很大的挑战。其实我办法很简单，你要找到对的人、懂的人，能够去很好地专业去管理他们，因为我们本身熟悉的是互联网这一部分。其实如果有好的管理人员，他自然会帮你把这些机制建立起来，你要靠自己去摸，你可能就需要花很长的时间。就找对的人，授权给他，让他专业的人做专业的事情。所以同样地，其实在一个公司里头，我觉得在管理上，我们不能依靠人治，而是一定要依靠系统和机制。

其实对我们公司了解的人大家会知道，其实我们内部的系统异常发达。我们所有的系统全部是自己构建的，我们从来不外采系统。甚至说我的一个员工说他要印一盒名片，我们都全部实现了线上系统化。

主持人：听起来你在这四年当中没有经历太多的波折？

肖文杰：对，没有特别的，因为我要靠系统去管理大家，要大家按照一个流程来做事情，我要靠制度去教他。一个新的业务流程我要开十个会才教得会，但上一个系统马上就会了，你错误的流程走不过去，所以我们更加习惯于用互联网的产品的思路来解决管理上的问题。

主持人：欧蓬你有经历过什么样的挫折吗？

欧蓬：尚德现在大约1万多人，我觉得不同的组织规模是需要有不同的组织结构和系统支持来去适应的。所以说，组织这件事情其实是过几年就要动一动的。

戴科彬：我最大的困难是在2013年的时候，公司在扩张，从几百人到一千、两千人的时候，到现在公司大概3000多人的规模。我自己的体会是，在中国如果你要学会组织的管理，一定要看两个东西：第一，《孙子兵法》。《孙子兵法》谈到“道天地将法”，这个东西对组织、对品牌的认知是非常重要的；第二，党史，其中人性、组织的变化、战略的重要，这些东西都是一脉相承的。我自己有很多的体会，如果有时间、有机会，可以多分享。

高勇：我们也在找钱之外的东西，科锐国际过去十年更多的是完善公司的治理结构。因为年头在这，我们几个人一起创业，坦率来讲，董事会、股东会、经营会大家一起开，也没有太多分歧，在那个时候我们开始引进职业化，这也是引进经纬的一个背景。

后来2011年我们引进世界500强企业的职业经理人来做我们整个公司的CEO，现在还在，融合得非常好。但是有一段时间，因为引入了CEO，我就退到董事会的层面上。有一天我记得Harry和徐传陞上楼了，给我了很多建议，包括合伙人还要策略性的进入，帮助CEO融合。现在整个这个团队融合的特别好，我觉得大方面来说，经纬除了给钱，也在支持我们完善整个公司的治理，现在看来非常有意义，特别是公司上市以后会发现在治理方面有更多更高的要求。

左凌烨：刚才看到在座几位上市公司的创始人，人数没有低于3000的，有的甚至高达10000。在中国，大家经常说自己做个轻公司或是做个重公司。其实大家很多业务都是比较纯线上化的业务，真正在中国，最终业务做到一定体量，我觉得至少1000~2000人的组织是大概率的，最开始肯定没有人管过这么多人，在这个过程当中有两点比较重要：

第一、尽早树立自己的企业文化，只有树立统一的价值观，未来几千人大家才可以心往一处使；第二、在组织更新迭代的过程当中，不停地引入新血，对组织核心的岗位人进行授权和更替。很多跟你一起创业的创始员工，甚至包括合伙人，不一定他在最初的职位上能一直胜任下去。如果他在这个职位不能胜任，一定要把这个职位让出来，留给新人，当然他还是可以继续是公司的重要股东。这样的话，组织才可以进一步成长，公司才能进一步壮大。

肖文杰：如果让我来反思我们过去几年用人的过程，这一点确实是值得去思考的。当你发现一个人不称职的时候，如果你对他宽容，可能就是对团队残忍。有时候这种决定是特别特别艰难的，但我觉得，这是一个CEO必须具备的能力。

主持人：大家分享的经历都非常好，最后我们来一个简单的最后一部分，我们来说说反思的另外一种表达方式。回到我们创业初期，如果现在的你给当年的你三个锦囊妙计，那会是什么？

欧蓬：第一件事情，是早点重视学术和后端。我一直在做教育企业，但是却一直没有在台上讲过课，最好能自己去台上讲讲课；第二件事情，是更早重视互联网和产品技术。最好是在年营收过两三百万的时候就开始做技术。但实际上我们是在年营收几千万的时候才开始做技术；第三件事情，尽可能早地认识经纬。

肖文杰：我讲三个词：

人才。事在人为，所有事都是人的事，做的好，是人的能力，做得不好同样是人的问题，我觉得对一家公司来说，如果你对自己未来有更大的期望和更远的梦想，那你就找更加好的人，过去我们招人，当我的今天可能按照我们公司的经营水平，我可能招50万年薪的人，但我如果遇到100万年薪的人，我一定要100万的。

资本。我觉得今天的创业环境，可能跟几十年前的大哥们他们是不一样的。今天创业节奏是极其快的，所以他不允许你慢慢做。我觉得说你作为公司的创始人、CEO，你一定要非常关注，到底你资本的节奏是什么样的，什么时候去拿什么样的钱，对你来说至关重要，如果反思我过去犯一个错误，我就在一个时间点，没有拿某一家的钱，那个是我今天也很后悔的。这个节奏一定要把握好，你前后差一个月可能会差很大的。

增长。很多公司可能都还在IPO之前，所以IPO之前更多的，我觉得你要是有更多的钱，更好的人才。你没有好的增长是支撑不了这一切的，你讲故事可能讲一年，但是长期发展一定要实在的东西。

所以，当你的增长摆在这里的时候，我相信你前面那两个问题可以随时解决。所以，作为一个公司的CEO你一定要特别特别关注的，就是你公司的增长到底行不行，是不是高于行业水平，是不是达到了你下一轮融资的要求，我觉得这个是最重要的。

高勇：我说两点吧。我们有句俗话叫“一朝被蛇咬十年怕井绳”，我们2000年做线上招聘平台没有成功，决定10年不碰互联网，然后专心的去积累线下的服务。但实际上我们是3年前，又开始碰互联网，所以我觉得这个节奏晚了点，应该像经纬一样从2010年左右开始早几年就开始布局，尤其在移动端火的时候，。

第二个我觉得科锐这间公司，融合了一群专业、专注、严谨、踏实的伙伴， 这是我们的财富。但公司整体还是谨慎有余凶猛不足。如果再让我回头看，战略要地，抢占市场可以更猛烈、更快速。其实我并不老，我也是21、22岁创业的，带着年轻的心，一直走在学习的路上。

主持人：科彬，你是唯一一家准上市公司，此时此刻你心情如何？有什么话是你敲钟的时候不会讲的，你今天可以讲一讲。

戴科彬： 三个锦囊我刚才认真想了一下。第一个锦囊是，如果时间倒回去的话，我会多花点时间去读书。我觉得最近几年自己的成长是因为花了时间去读书，去潜心研究。互联网实在太浮躁了，每个人今天在这里花几分钟时间跟你说几句，底下的人以为是真谛，结果回去尝试，一做发现又是错的。因为一个人的知识沉淀和他的经验是需要时间的，所以如果回到以前，我会花更多时间读更多书，潜心研究，我觉得这个非常重要。

第二个锦囊是，如果再回去的话，我会花更多钱去招更好的人。很多创始人有的时候会想这么一个问题，值不值。但从另一个角度想，假如你花钱跟一些优秀的人在一起学习，你也会变得更好。

第三个锦囊是，如果再回去的话，我一定会比今天更有信心一些。我会说Michael，你给我1000万美金不行，你要给我2000万美金，因为我需要。

我觉得如果今天有这么个机会回到以前的话，那肯定就不是以前的文质彬彬的戴科彬。

主持人：左凌烨，如果有人跟你要双倍的钱，你会怎么做？

左凌烨：没问题啊。如果要双倍的钱，更好啊，我们可以有更多的比例啊。

戴科彬：潜台词就是股份要多一点。

主持人：左凌烨你有没有锦囊要送给创业者？

左凌烨：尽早跟经纬认识，跟经纬的同事沟通。如果时间点还不成熟，没有投资的话，我们会很真诚地反馈：我们看到整个市场的格局是什么，我们看到你的竞争对手怎么做的，我们认为你可能有哪些短板。如果时机成熟了，经纬决定投资你，并且你也选择经纬的话，你一定不会后悔这个选择。

主持人：谢谢各位嘉宾，谢谢你们把最真实的故事展现给大家，谢谢！