阿里学术委员会主席曾鸣：Uber在中国做错了哪些事？

腾讯科技讯 近日 阿里巴巴集团 学术委员会主席曾鸣入驻“得到”App，推出由得到App和曾鸣书院联手打造的《智能商业20讲》，汇聚了其对互联网过去二十年的观察与经验，以及对未来商业新框架的思考和洞察。

腾讯科技摘选其中的优秀文章，一起来看下Uber为何会在中国失败，其他入华的国际公司，能吸取哪些经验。

以下为曾鸣文章《网络协同——Uber错在哪》全文（得到APP授权腾讯科技发布）：

网络协同——Uber错在哪

Uber是有史以来成长最快的公司，创立不到六年，市值已经攀升到600多亿美金。更重要的是这家公司产生了巨大的社会示范效应，Uber开始代指共享经济，在一段时间内我们要做某某领域的Uber成了最热门的词。

但是在高速发展之后，这一年多Uber碰到了很大的挑战，增长乏力。Uber到底做对了什么？又在哪些方面有什么样的欠缺？

毫无疑问Uber是共享经济的先行者，特别是在美国，传统出租车在大部分城市受到牌照的限制严重地供给不足，价格高昂，而且很多地方根本就没有出租车的服务。Uber鼓励很多业余司机加入进来提供出行服务，释放了大量的社会闲置资源，极大地提高了客户体验，带动了共享经济的发展，所以这肯定是Uber成功的关键要素之一。

但大部分人可能没有意识到的是，Uber的成功很大程度上也是建立在数据智能的基础之上的，Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及，智能手机变得极为廉价，GPS的实时地图服务也足够的准确，乘客和司机的位置可以实时在线。而云计算、人工智能、机器学习等的高速发展，使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能，就这一样乘客和司机能够得到的高效和便捷就远远地超出了传统出租行业。同时由于数据智能引擎的存在还有很多的创新被引进，最核心的就是市场定价。那么通过高峰期加价，引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，打破了传统定价的刚性，这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。没有数据智能的基础是做不到的。

但是近两年Uber的发展似乎进入了瓶颈期，一方面追赶者的脚步日益迫近，同时它进入新的领域也屡遭挫折，这些都表明它正在面临一些根本性的挑战。理解这些挑战，一方面可以帮助我们理解互联网时代商业模式的关键，同时更重要的是帮助那些想模仿Uber模式的创业者，对于自己未来的取舍有一个更清晰的认知。

其中最核心的一点是Uber有没有真正意义上的网络效应？互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应， Facebook 、微信都是非常典型的需求端的网络效应，用户会主动传播，帮助企业接近零成本地获取新用户，用户越多就会吸引更多的人加入这个网络，这个网络的价值自然就越来越大。

所以网络效应是互联网企业成功最大的价值源泉。但是如果我们认真思考Uber的核心优势，从经济学的角度来说Uber其实并没有享受到多大的网络效应，它更大的价值还是来源于传统的规模经济。快速扩张供给端，也就是吸引众多的司机到这个平台上带来的规模优势。原来被挡在准业门槛之外没有牌照的服务者加入了市场提供服务，所以大大地提高了服务质量，也降低了价格。

一个重要的推论是没有网络效应，单靠规模经济是没有办法形成垄断的。而依靠网络效应的企业，类似微信，它就能够实现赢者通吃的局面。所以如果在需求端没有网络效应，供给端的规模效应再强大，用户的转移成本依然很低。就像很多人手机上曾经装过好几个租车的App，无论是滴滴、优步、神州还是易到，使用时可以随时切换，因为这么重要的高频应用为了使用时的方便，获得确定性的服务，对于用户来说多 下载 一个App并不算太高的成本。同时由于在波峰时期几乎没有任何一个网络能够提供足够好的体验，所以让跟随者也留下了一个生存的空间，更不用说司机们了，同时安装几个App、同时接单几乎是常态。这其实是说规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服，就像今天我们看到在中国即使滴滴和Uber合并了,神州依然在扩张，同时首汽、曹操（专车）等新的玩家还在不断进入，滴滴即使取得了这么大的一个规模优势，它依然没有办法形成垄断，防止不了新的玩家进入这个市场。

同时值得强调的一点，Uber能够如此快速扩张的根本原因之一是打车作为一个用户场景相对简单，从这样一个简单的点切入可以带来快速的发展，但是这样一个简单的场景同时也制约了Uber发展成为更加复杂的多边市场和更有 生命 力的生态潜力。这一点很重要，因为这关系到网络协同是怎么在实际中发挥价值的。

我们拿Uber和淘宝作一个对比，就能够比较清楚地看到这一点。相对于打车，淘宝要处理的是复杂得多的商品交易，当年为了完成这个几乎不可能完成的任务，淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不那么重要，但是实际上至关重要的知识体系。

所以为了逐步地摸索出这些服务，淘宝早期的发展速度并不算快。一直到2007年，大部分人并没有把淘宝当做一个快速发展的互联网企业，但是当这些体系一旦建立了，而且淘宝从服装等主大类目快速地扩张到更多的类目，最后形成万能的淘宝概念的时候，这个平台的横向扩张能力就非常大了。所以它会快速地从2008年的1000亿扩大到2012年一万亿的年销售额。

同时由于横向积累是很厚实的，在纵向方面的平台也有了很强大的一个拓展能力，逐步地从零售走到广告、营销、物流、金融等等新的创新领域。所以淘宝能有这样的广度和深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力，不同的类型、不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本，也能分摊获取客户的成本，淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模。

而Uber上的司机也好、乘客也好，都是相当简单和同质化的角色，这样一个网络是缺乏自主生长动力的。Uber在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张并不顺利，根本原因在于这不是原有网络的自然延伸，而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。但是在这个时代靠管理去复制原有模式是很难比得过一个在另一个领域里面有更深积累的创业者爆发的。所以我们可以看到在其他所谓Uber化的场景中反而是创新的团队赢了，而Uber并没有扩张出去。

所以把Uber跟淘宝做了直接的对比之后，就能看到商业模式DNA的重要性。回过头来看Uber，如果我们扮演一个事后诸葛亮的角色的话，我们可以说Uber在短短的时间内突破到600亿美金的估值，核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得到了爆发，创造了巨大的价值。

但是Uber这两年的停顿，原因在于大家不清楚Uber下一个价值创造的源泉是什么。我们可以做个判断，Uber在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了，这是因为它的DNA天然就比较局限，因为它起步于一个很薄、很简单的用户场景——打车。这个场景本身不太具备相关扩张的可能性，所以我们也可以看到Uber把自己下一步的发展方向定为了自动驾驶。但是自动驾驶本身又是一个巨大的挑战，除非Uber在这个领域有足够大的进展，它的整个发展，包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破。

所以，Uber做对了什么？它做对了用数据智能来提升打车这个双边市场的匹配效率。在哪些领域它做得还不够？最重要的是它没有在网络效应上有真正的突破，网络协同的广度和深度都不够。

希望通过对Uber案例的深入分析，大家可以认真地思考一下自己在商业模式方面的积累，目前你在哪一个方面积累的DNA比较强大，往哪个方向发展可能的空间更大？